Que la compañía siga un tipo de cultura empresarial es una forma de mantener su rumbo y arribar a buen puerto. Muchos son los modelos organizacionales que distintos autores han elaborado para entender cómo funciona una empresa y qué arquetipo la define. Reunimos varias de estas propuestas bajo una clasificación sencilla: las que dejan la toma de decisiones y la iniciativa en manos de los mandos de la compañía, más verticales, y las que confían en la plantilla, más horizontales.
Ya hemos visto en qué consiste la cultura empresarial y cómo potenciarla. De forma muy resumida, la cultura empresarial define cuál es la estructura organizacional, es decir, quiénes son líderes o mandos, de qué manera se comporta la plantilla y cuáles son los valores de la organización. Tomamos las clasificaciones de expertos en la materia, como Roger Harrison, Jeffrey Sonnenfeld, Gareth Jones y Carolyn Taylor, y agrupamos sus divisiones en dos tipos de tendencias: verticales y horizontales.
Verticales, donde la jerarquía se impone
Entre las tendencias más verticales dentro de los tipos de cultura empresarial que proponen los autores antes mencionados se encuentran estructuras muy válidas hoy día. Por ejemplo, J. Sonnenfeld habla de la cultura de club, donde aspectos como la antigüedad, la lealtad y el compromiso se premian especialmente. ¿Qué sería de el Ejército si no se rigiera por este tipo de modelo? G. Jones nos habla de la cultura burocrática, que impera allí donde se produce una gran complejidad en las funciones. En estos casos la mano de obra está muy especializada para atender a tareas muy laboriosas. Una organización institucional sería ejemplo de ello. O bien la cultura del logro, definida por C. Taylor, en la que se espera que toda la compañía en conjunto cumpla con su compromiso, que mantenga con honor su palabra, para beneficiar el rumbo de la empresa.
Pero la verticalidad tiene una cara menos amable que está lastrando la dirección de muchas empresas. Por este motivo, se están empezando a abandonar algunas prácticas relacionadas con esta tendencia. Es el caso de las estructuras orientadas al poder, donde se toman decisiones de manera centralizada y se busca mantener una posición en el mercado basada en la competitividad laboral. Así lo ha visto R. Harrison, que propone además otro modelo que está empezando a quedar también obsoleto, las empresas orientadas a la norma. Se dice de ellas que resultan ineficaces por ser demasiado inflexibles. Cada puesto y cada procedimiento está detallado y no hay lugar para la improvisación o la creatividad.
Horizontales, donde la base cualificada sustenta a la compañía
Las tendencias más horizontales son las que adoptan compañías punteras en investigación y tecnología y también las que requieren una gran dosis de creatividad o bien un crecimiento exponencial. Es decir, todo aquello que conviva con el cambio disruptivo. Actualmente son las que imperan como modelos empresariales de mucho éxito. Se están imponiendo frente a las anteriores por resultar más eficientes y adaptadas a los nuevos tiempos.
R. Harrison nos habla de las compañías orientadas a personas, donde prevalece la formación y desarrollo de la plantilla, así como su implicación y satisfacción dentro de la compañía. Es también el caso de lo que J. Sonnenfeld denomina cultura del equipo de béisbol, donde se incentiva la productividad mediante la capacidad de innovación y el desarrollo del talento. Para G. Jones, la cultura profesional contaría con una plantilla con una gran capacidad técnica y personal altamente cualificado que es capaz de hacer frente a tareas no rutinarias. Por último, dentro de este grupo entraría la cultura de innovación de C. Taylor, donde se premia el carácter emprendedor, el desafío sobre lo establecido, la creatividad y el aprendizaje continuo.