Falta dinero en las empresas, pero los trabajadores tienen que seguir motivados. Con la crisis se han incrementado algunas políticas retributivas que, a falta de aumentos de sueldo –inviables en estos momentos– permiten completar lo que el empleado recibe a fin de mes con otras partidas no dinerarias.
Yolanda Gutiérrez, socia de la consultora Mercer, especializada en política retributiva, explica que, en estos tiempos, en los que las empresas no pueden acometer una subida de salario, «una opción que están barajando es trabajar otros aspectos de la ‘compensación total’». El término, explica Gutiérrez, a «todo lo que el empleado recibe de la compañía a cambio de su trabajo». Este concepto se desglosa en varias partidas: monetarias, de desarrollo –por ejemplo, las oportunidades de carrera o la formación– y otros capítulos, que pueden parecer menores pero que tienen un fuerte impacto en el trabajador.
El dinero «no» importa
Esta última partida es la que se relaciona con la «retribución emocional». El concepto engloba factores como las políticas de reconocimiento, el equilibrio entre la vida profesional y personal, la cultura o el desarrollo intelectual y profesional del empleado.
La consultora Compensa ha realizado un estudio sobre el peso de la «compensación emocional» en la «compensación total». Según los autores, la retribución financiera no es la principal causa por la que los empleados dejen una empresa. «La relación con el superior inmediato, los estilos de dirección, el conflicto de valores o el cambio en los objetivos de la carrera profesional se erigen como los motivos que llevan a los profesionales a cambiar el vehículo donde invertir su capital intelectual», aseguran.
«Cuando se ha acabado el dinero hay que ser más imaginativos», dice Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa. «Cuando llevamos cuatro años sin subidas salariales tienes que hacer algo o el talento se te va a ir a otras empresas que sí están teniendo en cuenta esas partidas», dice. Por eso, en los últimos tiempos las compañías han mejorado sus políticas de horarios flexibles, trabajo en remoto, permisos no retribuidos… «Se trata de hacer la vida más fácil al empleado», dice Delgado. Si no, «los buenos son los que se van y quedan los malos».
El responsable de Compensa le da a la «retribución emocional» más importancia de la que, en un principio, parece que podría tener, ya que a partir de cierto nivel de retribución, la partida emocional es la que tiene más peso.
El concepto de «retribución emocional» no es algo nuevo. Ha existido siempre. Pero, como explica el responsable de Compensa, «cuando había dinero, este lo pagaba todo».
No obstante, Yolanda Gutiérrez, de Mercer, añade que, a veces, tampoco es fácil conseguir dar estas partidas que componen la «retribución emocional». «Por ejemplo, la escasa rotación que hay ahora en las empresas no permite que haya tantas oportunidades de crecimiento». Por eso, muchas organizaciones se están decantando por la «retribución flexible», un sistema que «permite a los empleados elegir los elementos que componen una parte de su paquete retributivo en función de sus necesidades y preferencias individuales, optimizando al mismo tiempo su fiscalidad», dicen desde Mercer. «Se trata de que del mismo dinero, le llegue más al empleado», resume Gutiérrez. Esto se suele conseguir mediante ventajas fiscales, con el fin de que con el mismo salario bruto llegue más neto.