Si las empresas se limitaran a cubrir las vacantes de personal, los departamentos de recursos humanos apenas aportarían nada a la estrategia de dirección. Y en un momento como el actual, con la capacidad de contratación reducida al mínimo y con las principales tareas administrativas externalizadas, les quedaría el ingrato papel de participar en recortes de plantilla. Por fortuna, los expertos en gestión de personas tienen una ambiciosa tarea por delante: definir qué tipo de talento necesita la empresa en su estrategia de negocio, detectarlo entre sus equipos y desarrollarlo en forma de conocimientos, capacidades y competencias para que sean esos elegidos —a veces auténticas pepitas de oro que pueden pasar inadvertidas— los encargados de liderar los cambios del futuro. Las empresas están dispuestas a multiplicar sus niveles de talento, pero no a costa de crecer en número, sino de potenciar el rendimiento de sus equipos.
Este es el contexto de trabajo de los ocho especialistas en recursos humanos que el pasado 19 de noviembre se dieron cita en la sede de Infoempleo para compartir desayuno y abrir un debate en torno a «Los nuevos desafíos en la atracción y retención del talento». Los invitados fueron Lola Marcos (Accenture), Luis Bolz (La Caixa), Juncal Vázquez (Clesa), Carlos Cerezo (Ferrovial), Esther Fernández (KPMG), José Luis de Arcenegui (Pullmantur), Carmen Sanfeliú (Vodafone) y Carlos Carpizo (Randstad).
Pese a proceder de sectores tan dispares como la consultoría, las telecomunicaciones, el financiero, la alimentación o el turismo, los invitados coincidieron en la identificación de las grandes preguntas que ahora tienen sobre la mesa: ¿cómo retener a los mejores para que, una vez pasada la crisis, se queden con nosotros?, ¿qué capacidades nos demandará el mercado dentro de diez años?, ¿estarán los directivos a la altura y sabrán asumir la función de mentores y transmisores de la cultura corporativa?, ¿sabremos crear una cantera que nos permita afrontar el futuro con más seguridad?
Precisamente éste es el propósito de Ferrovial, que, tras multiplicar su plantilla y su presencia en el extranjero, ahora examina con detenimiento a la cantera con el fin de consolidar el banquillo de la compañía. Para ello se apoya en iniciativas tales como la Universidad Ferrovial o, de acuerdo a su interés en los perfiles internacionales, establece contactos con escuelas de negocios tan prestigiosas como la London Business School. «En los últimos años, hemos competido muy duramente por fichar a los mejores ingenieros. Entonces la fuerza del crecimiento te empujaba a una especie de huida hacia delante. Ahora definimos más las propuestas de valor del empleado para optimizar la grandeza del grupo y saber cómo distinguirnos en el mercado. Ahora queremos desarrollar cantera. Identificamos a gente con potencial mirando más hacia el interior que hacia afuera», explicó Carlos Cerezo, jefe de Desarrollo de Recursos Humanos de Ferrovial, que a principios de 2000 contaba con 13.200 empleados en 12 países y a finales de 2008 tenía 107.000 personas repartidas en 40 países.
Mirar hacia dentro
Tras extender su red comercial en el último ciclo de bonanza económica, La Caixa ha dejado de aumentar su plantilla y también empieza a mirar hacia dentro. «Hemos creado mucho talento interno con procesos de selección rigurosos. Ahora tenemos que analizar cuáles serán nuestras necesidades, porque hay cambios muy importantes en el mercado que nos hacen mirar las cosas de otra manera. Muy probablemente, los perfiles de hoy no serán los que necesitemos dentro de diez años», advirtió Luis Bolz, director de Recursos Humanos Territorial de La Caixa.
En Accenture también comparten su preocupación por definir el talento que será más rentable en el futuro. Para su «manager» de Selección de Personal, ése es el reto. «¿Cuál será la estrategia de negocio dentro de unos años y qué talento se requerirá?», se preguntó Lola Marcos, que se mostró más partidaria de recurrir al talento interno que de salir a buscarlo. Y a la hora de enumerar los factores que más influyen en la retención, Marcos citó la formación, el salario, el desarrollo de carrera y el jefe. «La gente deja la compañía por sus jefes».
Además, los departamentos de Recursos Humanos cuentan cada día más con directivos y mandos intermedios para implantar su política de personas. En compañías como Vodafone, de ellos se espera que enseñen y transmitan a sus equipos aquello que han aprendido. «Nuestro modelo consiste en aprender haciendo y luego enseñando», apuntó Carmen Sanfeliú, responsable de Selección de Vodafone, que explicó los tres itinerarios básicos de desarrollo de liderazgo en la compañía. «Tenemos un itinerario para los profesionales de alto potencial; otro para los fichajes externos que entran como “managers”, y un tercero para los “managers” de la casa que deben desarrollar y asentar conocimientos». Pero, además, la colaboración de los directivos con Recursos Humanos también se extiende a los procesos de selección. «Les formamos en la identificación de las competencias básicas que ha de tener todo aquel que se sume a la compañía», apuntó Sanfeliú, que estima en un centenar el número de incorporaciones de este año.
‘Coaching’
En Randstad, organizador junto a Infoempleo del desayuno, tampoco ha descendido el interés por los profesionales con más potencial. Y, pensando en el crecimiento futuro, dotan de herramientas de «coaching» a los directivos. «La atracción está parada, no reclutamos personas. Pero sí estamos muy preocupados por la retención, para cuando cambie el ciclo económico», declaró Carlos Carpizo, director de Recursos Humanos de la firma.
El temor de Carpizo fue compartido por el resto de los invitados. Su homóloga en la firma de servicios profesionales KPMG, Esther Fernández, resumió el cambio que ha vivido su departamento: «En los últimos años, hemos participado en la guerra por el talento. Ahora, sin embargo, no hay que trabajar tanto la atracción, porque llegan candidaturas espontáneas de profesionales muy bien preparados. Con la retención ha pasado algo parecido, porque la gente no se mueve tanto. Pero seguimos trabajando, así, cuando esto se dé la vuelta, seguirán en la firma». De acuerdo a este propósito, KPMG España se ha sumado recientemente a un proyecto europeo en el que, en cada departamento, un socio o sénior «manager» vela personalmente por el cumplimiento de buenas prácticas, como los programas de «mentoring».
A un panorama muy distinto se enfrenta la directora de Recursos Humanos de Clesa, que pertenece a la división de alimentación de Nueva Rumasa y cuenta con seis plantas de producción. «Hemos ganado mucha cuota de mercado y eso ha obligado a abrir un tercer turno en algunas fábricas», aseguró Juncal Vázquez, que celebró el crecimiento de la marca por las posibilidades de promoción y desarrollo que brinda a la plantilla, en la que fomentan la versatilidad. «Hemos creado nuevos puestos intermedios que suponen un reconocimiento por el trabajo bien hecho. Yo los llamo comandos polivalentes».
Por su parte, el director de Recursos Humanos de Pullmantur, José Luis de Arcenegui, adelantó que el año próximo pondrán en marcha una escuela de «management» que dará formación continua a los empleados con potencial para hacer una larga carrera en el touroperador. «Antes y ahora, mi lucha se centra en encontrar al misionero, que, en contraposición con el mercenario, aporta y quiere aprender», recalcó De Arcenegui.