El concepto de ‘motivación’ no fue incorporado a los modelos de organización empresarial hasta los años treinta del siglo XX. Fue después de que Elton Mayo, fundador de la Escuela de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, descubriera que un turno de trabajadoras de una fábrica obtenía siempre más productividad que otros, a pesar de operar con peores condiciones de luz, temperatura… Y de tener peor horario. Al final, llegó a la conclusión de que sus resultados se debían a la valoración que hacía de su trabajo la jefa de turno.
Hoy, una vez superado el debate y dado por cierto que la falta de motivación es una de las principales causas de absentismo laboral, las pocas empresas que disponen de políticas para gestionarlo recurren mucho más a medidas de control y sanción (30%) que a otras más preventivas e incentivadoras (18%). Los datos proceden de ‘El bienestar en el trabajo y su influencia sobre el absentismo’, un informe elaborado por la escuela de negocios Esade y Egarsat en el que ha participado el director de Organización y Red Territorial de la mutua, Sergi Riau. «Para las ausencias de corta duración y en entornos no industrializados, yo soy un defensor de la conciliación, pero entendida como familiar y laboral, no sólo familiar. De la misma manera que una persona debería poder faltar media hora para ir al banco, también debería quedarse quince minutos más si es necesario. Uno de los mayores problemas es la falta de planificación, y si trabajas la conciliación acabarás trabajando la planificación de ausencias».
Partidario a ultranza de las herramientas que previenen el absentismo o el ‘ausentismo’ —términos entre los que las empresas no suelen hacer distingos— , el abogado de Landwell Carles Frigola señala los horarios flexibles, el reconocimiento al trabajo bien hecho y, en general, todas las que redundan en una mejora de la conciliación entre las más efectivas para fomentar la motivación. «Se trata de que la empresa conozca a sus empleados y, de acuerdo a ello, aplique las políticas más adecuadas. En la práctica, no tiene un conocimiento de lo que es absentismo y lo que no. Y, por tanto, lo que suele hacer es aplicar políticas reactivas. A veces, sin embargo, la única diferencia entre un trabajador que falta al trabajo por un dolor de cabeza y otro que no lo hace es el compromiso con la empresa, que nace de la motivación», afirma Frigola, que también hace referencia a la moda de introducir un variable en el salario que dependa del absentismo, tanto del ligado al profesional como al equipo.
La ‘Guía práctica para la gestión del absentismo’, editada por Egarsat, incluye éstas y otras prácticas que abarcan desde los procesos de contratación hasta el régimen disciplinario, pasando por el desarrollo de políticas retributivas o la organización del trabajo.
Arriba los corazones
El 69% de los trabajadores, sin embargo, no percibe ninguna acción por parte de la empresa dirigida a mejorar su estado emocional. Y eso que el informe de Egarsat y Esade advierte de que la ausencia de estas políticas, junto a las destinadas a fomentar la cultura corporativa, incrementa los niveles de absentismo.
La crisis, sin embargo, ha contribuido a bajar considerablemente estos niveles, que por primera vez en 2009 se quedaron por debajo de la media europea. Ahora, incluso se empieza a hablar del fenómeno contrario, el presentismo, sobre todo entre los trabajadores temporales. La Agencia de Salud Pública de Barcelona ha certificado que, ante el temor a que no les renueven el contrato, van a trabajar incluso enfermos. «La sensación de inseguridad en el empleo acaba afectando. Las bajas de corta duración, de uno o dos días, han bajado mucho», confirma Riau, de la mutua de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales Egarsat.