Bertrand Arthur William Russell, filósofo, matemático y escritor británico ganador en 1950 del Premio Nobel de Literatura afirmaba que lo más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar.
La manera de entender la realidad de Russel, padre de la filosofía analítica y probablemente uno de los lógicos más influyentes del siglo XX, sigue sirviendo a muchos como brújula a la hora de tomar las decisiones más complejas: aquellas que una vez tomadas no tienen marcha atrás. ¿Qué grandes preguntas tiene encima de la mesa Recursos Humanos en la actualidad? ¿Estamos preparados para dar respuesta?
Para descubrirlo, hemos hablado con Aitor Tena (Deputy Director of HR & Organization para Volkswagen Financial Services Spain), Clara Rubio (HRBP Danone Iberia), Débora Múñoz (HRBP & Head of Labor para Softonic) y Cristina Núñez (Former Talent Acquisition Coordinator & HRBP para ECOLAB COMPANY) quienes, en base a su dilatada experiencia profesional, su punto de vista sobre el futuro de las Soft Skills, la flexibilidad laboral, los protocolos antiacoso en las organizaciones y la transparencia salarial.
Flexibilidad laboral: un beneficio que se da ya por supuesto
La flexibilidad laboral se está convirtiendo en la norma: según datos de LinkedIn Talent Solutions desde 2016 ha aumentado en un 78% el número de profesionales que lo consideran fundamental dentro de la empresa. El reto parece ser cómo pueden las organizaciones adaptarse a la demanda, abriéndose la oportunidad para liderar la captación y retención de talento en los próximos 3-5 años para aquellas que lo logren más rápido. ¿Cuáles son los grandes retos en materia de flexibilidad laboral? ¿Qué riesgos se asumen con la implementación de estas políticas? ¿Qué beneficios se pueden obtener?
En este aspecto, Tena vaticina que vamos a vivir, en muchos casos, una completa transformación hacia políticas todo a medida: «Desde el horario, al proyecto profesional concreto en el que involucrar al empleado y pasando por paquete retributivo y beneficios a medida, así como como el mentor que desea el empleado que le acompañe en su crecimiento profesional. Y por supuesto, la conciliación y el tiempo libre». El gran riesgo para Tena se materializa en si seremos capaces de definir unas bases de actuación homogéneas que, no perjudicando la flexibilidad, sean capaces de definir «al menos unos criterios comunes mínimos para no sucumbir en el caos o en la ineficiencia de la absoluta individualización, o lo que es peor: una falta de coherencia y equidad interna«.
Rubio apunta a que existen dos grandes retos relacionados con la flexibilidad laboral: «Por un lado, y a corto plazo, la complicada convivencia entre la legislación reciente impulsada por los distintos gobiernos europeos y la realidad del mercado laboral. Sobre esta cuestión tenemos dos referencias legislativas encima de la mesa, el registro horario y la ley de desconexión, que lanzan a las organizaciones cuestiones de compleja solución. Por otro lado, la herencia cultural basadas en el presencialismo sigue marcando las organizaciones en España y pueden limitar los avances que múltiples empresas llevan años impulsando a través del horario flexible y el teletrabajo en empleos que lo permiten». Como posibles soluciones apunta a la concienciación en materia de flexibilidad laboral, especialmente lo que tiene que ver con la hiperconexión y la protección del bienestar de los empleados: «Algunos datos indican que cada empleado recibe de media 121 emails diarios; este hecho, junto con nuevas fórmulas de comunicación como los smartphones, necesitan la anticipación en políticas específicas que podemos y debemos fomentar, como por ejemplo la limitación del email a ciertas horas, el uso del teléfono móvil en vacaciones o fines de semana, la mejor gestión de las agendas, los espacios de concentración y silencio, etc.» Y recuerda que «en especial el teletrabajo y la descentralización laboral -más allá de potenciar la conciliación y la eficiencia- redunda en beneficios de sostenibilidad medioambiental por la ausencia de transporte al centro de trabajo que ya algunas ciudades y gobiernos están poniendo en valor.»
Para Débora Múñoz, tras más de 7 años trabajando en la que fuera por muchos considerada la Google española, el reto es muy claro: la flexibilidad horaria debe ir acompañada de una cultura basada en la confianza hacia el equipo. «No tiene ningún sentido aplicar flexibilidad laboral, porque es lo que demanda el mercado, cuando pensamos que nuestro colaborador está esperando que su supervisor no le esté mirando para estafar horas de trabajo.» Y añade que «para las generaciones presentes y futuras, millennials o generación Z, la flexibilidad laboral es ya un básico para aceptar una oferta de trabajo, y por ello no tiene sentido que la legislación nos obligue a rígidos marcos como el control horario.»
En este aspecto Núñez insiste en que es muy importante no olvidar la prudencia: «La flexibilidad laboral bien entendida, permite el equilibrio personal y profesional del empleado, al ayudarle en su autogestión del tiempo. Este hecho puede ayudar también a incrementar su productividad. Para la empresa, mayor compromiso y reducción de costes. No obstante, si no se implanta y gestiona correctamente, puede producir el efecto contrario: desvinculación de la empresa, reducción del rendimiento y en consecuencia desmotivación. La solución parte por establecer una política clara, optando por una opción donde sean compatibles el horario fijo/variable en la empresa y el poder trabajar desde casa (home office).»
Acoso sexual en el trabajo: una realidad que no termina de desaparecer
El movimiento #MeToo, fundado por Tarana Burke en 2007, se convirtió en un hashtag viral en octubre de 2017, con innumerables mujeres y hombres compartiendo sus propias historias personales de acoso y agresión sexual, a menudo en el lugar de trabajo. No es ninguna novedad la existencia de patrones de acoso (sexual o no) en las organizaciones, pero la unión de las nuevas tecnologías (especialmente las redes sociales) junto con una sociedad civil cada vez más concienciada con valores como el respeto y la igualdad, levantan en muchas ocasiones preguntas sobre por qué esos famosos planes de igualdad y protocolos antiacoso en muchas ocasiones no van más allá del power point, sin alcanzar los objetivos para los que han sido diseñados. ¿Es necesario hacer borrón y cuenta nueva y replantearse las medidas necesarias para alcanzar una auténtica cultura de respeto en las organizaciones?
Múñoz cree que la legislación laboral va muchos pasos por detrás de lo que la realidad demanda: «Obligar a implementar planes de igualdad o protocolos de acoso para cumplir expediente y sancionar en caso de que no sean redactados, sin ninguna acción de concienciación y educación en valores, no tienen ningún sentido. Es fundamental empezar a trabajar ya en las escuelas de primaria la educación en valores y esto dará lugar a una fuerza laboral que no entienda cómo en un pasado era permitido el acoso o el trato diferencial entre sexos». En este sentido Rubio complementa su respuesta apuntando a la importancia de las personas y los valores detrás de una organización: «Detrás del powerpoint están las evidencias y los referentes que todos acabamos replicando. Existen iniciativas muy interesantes como HeForShe, impulsada por la ONU, con las que Danone así como otras muchas organizaciones están comprometidas, visibilizando la importancia de la involucración de los hombres para conseguir realmente un cambio: no hay camino hacia la igualdad si no se involucran todos los actores implicados.»
En palabras de Tena, «el problema es que muchas veces hay una cultura muy interiorizada en las organizaciones y la sociedad en general que hacen muy difícil o bien muy lento la interiorización de nuevas políticas en ese sentido, lo que provoca que como bien dices no vayan más allá de los powerpoints y se queden en meras declaraciones de intenciones». Explica cómo el empuje social nos debe llevar a un nuevo status quo de tolerancia cero en el que «ni empleados ni clientes toleren este tipo de patrones en las organizaciones», y añade, «sabemos ya hoy en día que el impacto de una empresa en su entorno y sociedad es un factor cada vez más valorado por el cliente antes de la decisión de compra. Por lo que siendo directos, creo que empresas que no apuesten claramente por una cultura transparente, respetuosa y de igualdad lo tendrán francamente difícil para tener éxito en el mercado«. Para Núñez esto pasa por «una clara implicación del personal directivo para que participe tanto en acciones informativas como formativas, así como facilitando información continua de la empresa y promoviendo actuaciones a través de RRHH, siempre comprometiendo a los managers y a la representación sindical para su difusión».
Soft skills: de lo que todo el mundo habla pero pocos comprenden
Con el auge de la automatización y la inteligencia artificial muchos estudios apuntan a que las denominadas Hard Skills ya no son suficientes para tener éxito. La capacidad, por ejemplo, de programar en un lenguaje determinado puede dejar de ser importante con el ritmo actual de la revolución de lo digital dejando paso a nuevos lenguajes de programación, pero competencias como el trabajo en equipo, las habilidades de persuasión o la capacidad de adaptarse al cambio, en principio se mantienen transversales. De hecho, según datos de McKinsey, la creatividad pasará a ser antes de 2030 la habilidad más demandada por las organizaciones.
Para Débora Múñoz, Recursos Humanos debe abanderar todos estos cambios y desarrollar todas estas habilidades por adelantado para acompañar esta nueva realidad: «hay que desaprender para volver a aprender métodos y técnicas, debemos reinventar todo lo que nos estaba funcionando hasta ahora desde evaluación de desempeño al análisis competencial o los paquetes retributivos». Añade que «lo digital ha venido para quedarse: no es una moda temporal que nos permita ir haciendo mientras las cosas vuelven a su cauce».
Clara Rubio explica que «aquellas compañías que han trabajado de la mano del área de RRHH -especialmente los equipos de desarrollo y formación- llevan tiempo enfocando los esfuerzos en empujar el desarrollo de habilidades relacionadas con el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y un especial foco en el autoconocimiento». Rubio explica que una de las nuevas competencias de liderazgo que en DANONE se han incluido desde hace un par de años e impulsado desde el COMEX es la de ‘Self-Awarness’ y cómo todos los planes de desarrollo incorporan – a través de la formación y el coaching- las soft skills en su agenda. Y apunta que «la volatilidad de las tareas y la rapidez en los cambios organizativos (la mayoría derivados de esta digitalización) hacen fundamental fomentar la cultura del feedback (de calidad), actualmente uno de los deberes pendientes en la mayoría de las organizaciones».
Para Aitor Tena debatir sobre Soft Skills en este momento de incertidumbre por la revolución de lo digital es clave ya que «todo aquello que las máquinas no son tan buenas realizando, es lo que precisamente nos va a hacer aportar mayor valor añadido a las personas, y la tecnología no a hacer otra cosa sino que potenciar cada vez más algunas de estas competencias«. Y comparte su punto de vista sobre dónde focalizar los recursos: «Hoy en día veo que las empresas están empezando a hacer grandes y ambiciosos planes de inversión en tecnología, automatización, etc. En mi opinión, creo que estos planes deben ir siempre acompañados de programas igual de potentes para la capacitación (digital y/o transversal) de los empleados, garantizando un buen alineamiento, ya que no debemos olvidar que son los empleados los que marcan la diferencia«.
Cristina Núñez explica que en este momento, cuando la gran mayoría de la información ya se suele alojar en la nube, «Recursos Humanos se debe convertir en un departamento dinámico que se adapte al cambio y que contribuya al negocio y a la estrategia de la organización y no un simple facilitador de datos».
Transparencia salarial: un clamor social para el que ¿estamos preparados?
Anil Dash, CEO de Glitch,dijo en una ocasión que «la transparencia no es el objetivo: el objetivo es pagar de forma justa a todo el mundo, y la transparencia nos obliga a hacerlo«.
Se habla mucho de la importancia de la transparencia en las organizaciones y de la creación de culturas de confianza, pero parece haber un gran elefante rosa en la sala con forma de tabú que nunca termina de abandonar nuestros pensamientos: la transparencia salarial. ¿Está el tejido empresarial preparado para asumir el reto que propone Dash? ¿Cuáles son las barreras?
Para Débora Múñoz todavía no estamos preparados: «La transparencia debe ir acompañada de una madurez personal y profesional que nos permita ser completamente objetivos con la información a analizar. Los profesionales que tratamos con información salarial sabemos que lo que estamos tratando son números y no comparativas de esos números con nuestra situación particular. El nivel salarial debe ir acorde con responsabilidades y aportación a la empresa, no podemos dejarnos cegar por juicios personales.» Y se pregunta «¿Es posible que lleguemos a ser transparentes? ¿Es posible pagar de una forma justa a todo el mundo? Del mismo modo que trabajamos por una cultura de confianza y respeto, también debemos trabajar por el reconocimiento y la aceptación del mérito ajeno. El sentido de la justicia es muy relativo, sin embargo, sí considero que se pueden afianzar unos criterios base para asegurar mismo rango salarial a mismo rol desempeñado». Clara Rubio sobre este punto apuesta por «la transparencia como el medio a través del cual una organización puede generar la confianza y un motivo más de orgullo de pertenencia«, y hace hincapié en «la importancia de que los sueldos y las condiciones económicas sean justas y fomenten un sistema de buenas prácticas es fundamental para entender el compromiso de la compañía con sus empleados.»
Aitor Tena reflexiona sobre el dilema: «Creo que efectivamente, hemos dado con un tema tabú, a día de hoy en el mundo en general, pero sobre todo en España. Podría nombrar multitud de barreras que se me ocurren al respecto pero creo que casi todas ellas tendrían dos elementos comunes: el miedo y/o la vergüenza. Cuando haces totalmente transparentes tus prácticas retributivas -y no sólo la política retributiva, que es otra cosa mucho más genérica- estas abriendo las puertas de tu casa hasta la cocina. Y claro, ahí se ve todo: si tienes una práctica de retribución que realmente respeta la igualdad o no. Cuántos niveles de diferencia hay entre el directivo mejor pagado de la compañía y el empleado de menor categoría. Cómo de importante es el rendimiento o la antigüedad en la empresa, para ver si se retribuye mejor al que más aporta o a quien más tiempo lleva. Y cierra: «Hoy en día resultaría demasiado ambicioso decir que el tejido empresarial está totalmente preparado para este reto, y creo que nos llevará algún tiempo conseguirlo, aunque sin duda iremos en esa línea y a pasos cada vez más rápidos. Si nos paramos un momento a analizar casos de éxito, veremos que en muchas ocasiones la transparencia -aunque dé algo de reparo al inicio- puede convertirse en un factor diferencial. Vemos por ejemplo que las empresas VTC lo han sabido aprovechar y entre otros factores, el mero hecho de hacer transparente de antemano el precio de sus servicios les ha servido para pasar a ocupar una posición importante en el mercado. El cliente eso lo sabe y lo valora. Y el empleado, también».
Hacia nuevos horizontes hasta ahora inexplorados
No podemos saber si en este momento Russell hubiese tenido claro qué puentes cruzar o qué puentes quemar en lo que a la dirección del capital humano de nuestras compañías respecta. A rasgos generales, el horizonte parece compartido. Sin embargo, el camino por el momento permanece en muchos campos todavía inexplorado.
Las necesidades de los empleados y empleadores están evolucionando a un ritmo donde todo fluye más rápido de lo que quizás nos gustaría. Permitir que los empleados trabajen cuando y donde lo necesiten, bajo la promesa de una mayor productividad y retención, sería algo inimaginable en el siglo pasado. Confiar en empleados y empleadas lo suficiente como para ser transparente acerca de las políticas de pago sigue siendo algo que levanta enormes preocupaciones en la mesa de cualquier consejo directivo. Integración, diversidad y cultura de respeto ya no es algo que pueda cocinarse a fuego lento, sino una nueva realidad social. Y que las soft skills se tornan más importantes que nunca en un escenario de paso hacia un futuro automatizado.
A muchos cruzar estos puentes les dará miedo. Otros no serán capaces de quemar aquellos que conducen al pasado. A todos ellos cumple recordarles que el progreso y el desarrollo son imposibles si uno sigue haciendo las cosas tal como siempre las ha hecho.
Sobre el contenido de este artículo
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