La expansión a otros países del premio internacional al mejor modelo de negocio Development Systems, en colaboración con ABC y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), hace que entrevistemos a los directores de Development Systems de los principales países de habla hispana y portuguesa: Paulina Otero, Gricel Silva, Alejandra López-Maureta, Carlos Pérez Phagouapé, Pablo Fernández de Castro, José María Echániz y Antonio Fernández Carracedo, director para América Latina de la compañía.
¿Cuál es la realidad del área en estos momentos?
Antonio Fernández Carracedo: Aunque nos pueda parecer imposible, en estos momentos hay un fuerte crecimiento económico en la región, salvo en Venezuela, Bolivia y algunos nubarrones en Perú. Sin embargo, como existen muchas realidades políticas, económicas, de tamaño, de renta, culturales y educacionales no se puede generalizar. Es sorprendente que nadie hable de crisis y exista un ánimo generalizado tan optimista. Ante estas expectativas positivas, las empresas están apostando claramente por invertir para aprovechar este ciclo generado por la liberalización del crédito que permite el acceso al consumo a casi todas las clases sociales, incrementando así el mercado interno. Todo ello no quiere decir que sea fácil entrar en estos mercados, sino todo lo contrario: al querer estar todos, solo el que lo hace mejor es el que consigue beneficios.
En el caso de Brasil, ¿nos encontramos ante una burbuja o realmente es una realidad sostenible a medio plazo?
Pablo Fernández de Castro: La realidad brasileña ha cambiado profundamente en los últimos años. Brasil ha pasado de ser el eterno «país de futuro» a ser una potencia económica a nivel mundial. Los niveles de crecimiento de la economía son realmente altos, pero lo verdaderamente trascendental es la proliferación de una clase media que casi alcanza los 100 millones de personas y que aseguran un fuerte crecimiento del consumo interno. por otro lado, si se mantienen las inversiones externas, principalmente de Estados Unidos y China, y la coherencia en las políticas económicas, este crecimiento debería ser sostenible. Además, hoy en día es una evidencia que la marca Brasil vende y se asocia a éxito seguro.
¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan los mercados latinoamericanos en crecimiento para garantizar esta tendencia a futuro?
Paulina Otero: mayoritariamente, la realidad de estas economías carece de la suficiente cantidad de mano de obra cualificada para poder absorber crecimientos tan rápidos. En el caso de Brasil, estamos hablando de un mercado de trabajo en pleno empleo con una necesidad a corto plazo de más de ocho millones de profesionales. En el sector de la consultoría de negocio vemos una tendencia en nuestros clientes a desarrollar modelos basados en la innovación y generadores de soluciones de valor agregado que contribuyan a conseguir el posicionamiento pretendido en este contexto positivo.
¿Y en el caso de Portugal?
José María Echániz: en los últimos años hemos constatado cómo el empresario portugués se ha visto en la necesidad de ampliar horizontes y, en numerosas ocasiones, con éxito. Si bien es cierto que los mercados naturales venían siendo aquellos países que mejor conoce –como Angola, Brasil, Mozambique, inclusive España– también lo son otros países con idiosincrasias y culturas radicalmente diferentes.
Las multinacionales europeas y estadounidenses con presencia en estos mercados, ¿cómo gestionan los modelos de negocio a nivel local?
Alejandra López-Maureta: Tradicionalmente, las grandes corporaciones estadounidenses y europeas han optado por replicar la esencia de sus modelos originales en los mercados locales de América central y del sur. En el caso de las empresas españolas, el crecimiento en este territorio ha sido muy rápido y no se ha dado tanta importancia a la implantación efectiva del modelo de negocio original a nivel local. Últimamente, estamos observando una tendencia común que consiste en la adaptación del modelo de negocio a partir de las mejores prácticas locales. De hecho, podemos afirmar que Latinoamérica se ha convertido en un banco de innovación perfecto para los grupos españoles aquí implantados.
Carlos Pérez Phagouapé: Quizá, y generalizando mucho, un punto de diferencia entre las empresas norteamericanas y las europeas es que las primeras buscan mantener su modelo de negocio de casa matriz independientemente del país en el que se implemente, mientras que las europeas, aunque conservan la esencia, son más proclives a atender a la realidad local y discutir modificaciones en función de la conveniencia para la consecución de objetivos.
¿Realmente se pueden trasladar los modelos de una corporación a las filiales?
J.M.E.: se deben respetar, siempre, tanto lo idiosincrásico como la situa ción de cada empresa en cada país. No es lo mismo si estamos comenzando o si ya somos líderes. Nos encontramos con empresas que trasladan hasta el mismo tipo de mobiliario de la central y otras que lo único que tienen en común es la propiedad y la marca, pero de un país a otro o a la central no se comparten ni procesos, ni valores, ni estilo… Tan malo es pasarse –los «caballos de Atila»– como no llegar. Éste pierde seguro. Tradicionalmente ha sobrado voluntarismo y, en algunos casos, prepotencia, «saberlo todo antes de aterrizar». Se han dado muchos «palos de ciego». Han perdido mucho tiempo y dinero hasta que han aprendido o se han vuelto con las orejas calientes.
A.F.C.: implantar un modelo no es nada fácil. En definitiva, requiere como mínimo de una serie de análisis que minimicen la prueba/error: un estudio del país –estabilidad política, jurídica y financiera–; el volumen total del mercado; los concurrentes y sus cuotas; los puntos fuertes y débiles de éstos; preguntarse «¿qué tenemos nosotros que no tengan ellos que pueda ser una ventaja diferencial?», «¿qué oferta de valor tenemos y cuál es el peso de la misma?»; los tests; saber qué medios son necesarios; armar el modelo local con las cosas que sean aplicables de nuestro modelo global; y elegir bien a las personas que lo van a poner en marcha.
¿Cuál es el rol de los equipos directivos, mandos intermedios y trabajadores en la implantación y definición de los modelos de negocio de las multinacionales en este área geográfica?
Gricel Silva: Las estructuras directivas de las grandes organizaciones apuestan cada vez más por un modelo colaborativo que permita el intercambio de mejores prácticas entre el corporativo y las filiales. La distancia que había entre unos y otros se ha ido reduciendo paulatinamente. Respecto a los mandos, ha ido perdiendo fuerza el «mando expatriado» a favor de mandos locales debido a razones presupuestarias y también a la mejora en la preparación de los profesionales locales. No obstante, el gran caballo de batalla sigue siendo la contratación de personal apto para asumir tareas que exigen cierta cualificación, así como la retención del talento interno, dado que a éste le ofrecen muchas oportunidades.
¿Cuál es el nivel de madurez de los modelos de negocio en la realidad de Latinoamérica?
C.P.P.: La realidad es muy diversa en función de los países que analicemos. Observamos una tendencia creciente de las empresas locales a mirar al exterior y a expandir su actividad a otras áreas geográficas.
G.S.: Tradicionalmente, la entrada se hacía vía adquisición de empresas lo cales o implantación de filiales. En los últimos años, el papel del socio local ha ganado importancia y se está avanzando hacia modelos de cooperación comercial.
¿Por qué deben presentarse las empresas de Latinoamérica a una iniciativa como ésta?
P.O.: desde nuestro punto de vista, creemos que es una excepcional oportunidad para las empresas latinoamericanas de seguir dándose a conocer al mundo y compararse con los mejores. Estamos seguros de que muchas de las mejores prácticas se encuentran en sus propios modelos, sobre todo en aquellas empresas que, desde su posición en mercados emergentes, han tenido éxito en su estrategia de internacionalización, posicionándose como referentes en determinadas industrias. Puede haber una reciprocidad muy interesante y representa una oportunidad de divulgación internacional y de refuerzo al posicionamiento local.
