Marcos de Quinto

Foto: Irene Medina

Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola España

Puede que fuera por la ampliación del permiso de paternidad a 20 días o por el nuevo seguro médico familiar. O quizá no.  Simplemente que a Coca-Cola España le haya bastado el hecho de estar siempre a la vanguardia en políticas de Recursos Humanos para ganar el último Premio Empresa Flexible. Su éxito de producto (en 2009 lideró el ‘ranking’ mundial de calidad de la marca), que no está reñido con su triunfo en gestión de plantilla (apenas un 4% de rotación), es también buen motivo. Y su presidente, Marcos de Quinto ahora noticia por ser miembro del «III Premio Hudson – ABC al director de Recursos Humanos», da aún más razones. 

¿Qué importancia adquiere la buena gestión de personas en una compañía?
Hay sociedades que son apuntes en un registro, pero la compañía, con mayúsculas, la hacen sus personas. Gestionarlas bien supone asegurar el mejor presente, pero también el mejor futuro.

¿Cómo es la relación de director de RR.HH. y presidente en una gran empresa?
Muy estrecha. Para mí hay tres figuras clave en un negocio: el responsable de traer los ingresos, el de contarlos y vigilar costes, y el de cuidar a la gente para se forme, motive y dé el 120%.

Y dentro de Coca-Cola eso se pone de manifiesto en…
Un comité ejecutivo que está conformado por el director general que lleva las áreas de comercial y de marketing, el director financiero y el director de recursos humanos.

¿Cómo ve a su plantilla?
Como una gran familia que lleva mucho tiempo trabajando junta. Coca-Cola España es una compañía donde la gente lleva más de veinte años y los pocos que se han ido, han regresado. Yo me fui y volví, y tengo compañeros a los que les ha pasado lo mismo. Félix Muñoz se ha marchado unas que dos o tres veces. La última vez me lo quitó Telefónica y ahora me lo ha vuelto a traer…

¿En qué medida cree que su vínculo con el director de RR.HH. ha influido en eso?
Lo planteo de forma distinta: ¿Cuánto tiempo puede sobrevivir una empresa con gente mediocre o con gente valiosa pero mal gestionada?

Coca-Cola España es un ejemplo de buenas prácticas en RR.HH.¿Es fácil adaptar las directrices globales a nuestra idiosincrasia?
Pues no las presto mucha atención. Aunque Coca-Cola parezca una empresa globalizada, somos una compañía «multilocal».

¿A qué se refiere exactamente con esa expresión?
Cuando se empezó no había ni ordenadores. Coca-Cola, en Japón, era japonesa; en Alemania, muy alemana. Cada uno hacía su trabajo y ya está. Cuando yo entré, las órdenes venían por carta y, al cabo de unos meses, decías que no había llegado el barco… Con las nuevas tecnologías, eso se está perdiendo, aunque no es nuestro caso. Seguimos siendo muy especiales y, aunque tenenemos encuestas de clima, no las necesitamos. Si tu vienes a nuestra oficina, lo notas. En cambio, si vas a otro país, no respiras el mismo ambiente en los pasillos….

¿Esa sensación la ha ayudado a ser la tercera filial en volumen de negocio del mundo?
Sí. Nosotros hemos evolucionado muchísimo gracias, en gran medida, a nuestra directora de RRHH, Blanca Gómez. Hemos pegado un salto muy importante porque hemos innovado, nos hemos lanzado; en algunas empresas españolas grandes, no se ha hecho. Nos sentimos como el Fórmula I de la empresa gracias a gente como Jesús, Blanca, Fernando, Juan, Mark, Pedro, Javier, Sergio y muchos más.

¿Qué cree que es lo que le falta a las empresas españolas en ese sentido?
Somos un país de genios _—descubrimos América, inventamos el sumergible—, no hay más que ver lo que hacen nuestros deportistas.  Sin embargo, nos falla la gestión de talento para mantener nuestros logros. Necesitamos, no sólo reconocer a los «los héroes de las ideas», sino también a los que hacen posible que esas ideas sean sostenibles en el tiempo. Hasta Bill Gates se ha marchado para que las cosas funcionen. Ése es un muy buen ejemplo de política de Recursos Humanos. Él es consciente de sus limitaciones, y cuando ve que las personas que le rodean tienen también mucho talento y mucho arte, él se retira…