Miriam Aguado es la directora de PeopleMatters en España. Cuenta con una dilata trayectoria en la asesoría sobre gestión de personas y conoce de primera mano la situación actual del mercado laboral. Con ella, comentamos cuáles son los principales retos y las perspectivas de futuro en los departamentos de recursos humanos.

¿Cuáles son las mayores dificultades para poner en práctica las políticas de RRHH?

El éxito de la gestión de personas y de los diversos elementos en los que se apoya depende absolutamente de dos grandes factores: el primero, el grado en que la estrategia y las políticas que de ella se derivan y se pretenden desplegar están alineadas con los retos estratégicos del negocio; en la medida en que dicho alineamiento resulte más evidente, la estrategia se comprenderá y se apoyará desde todos los ángulos y niveles de la organización.

El segundo factor, a nivel general, tiene que ver con el grado en que los programas de gestión de personas afectan, valga la redundancia, a las personas y su día a día, a unos como destinatarios finales de las mismas y a otros (managers, responsables de personas) como palanca clave de gestión; por ello, la aplicación de una lógica de gestión del cambio, de involucración de las partes, de comunicación y, por qué no, de puesta en valor de lo que la organización ofrece a cada una de sus personas, será clave para el éxito. Todo ello, en un contexto de transformación digital y en que la diversidad de las plantillas presenta una situación en la que conviven muy distintas necesidades, prioridades y expectativas por parte de unos y otros, a los que la organización ha de dar respuesta adecuadamente.

Gestionar el cambio y alinear la cultura, es el principal reto para los directores de RRHH, según el estudio de PeopleMatters

Si nos centramos en políticas concretas, PeopleMatters elabora y publica trimestralmente, en colaboración con el Instituto de Empresa y la revista Capital Humano, el Índice de Capital Humano (ICH), que recoge la visión de las direcciones de Recursos Humanos de las empresas del Ibex 35 sobre la evolución reciente y futura de una serie de variables relacionadas con el capital humano. En su edición más reciente (segundo trimestre de 2018), la pregunta relativa a los principales retos para la gestión de personas según los participantes en la encuesta identifica dos retos críticos, Gestionar el cambio y alinear la cultura y Asegurar la atracción y retención del personal clave. En segundo lugar, se mencionan Gestionar el talento, Mejorar las competencias y conocimientos de los profesionales, La motivación y compromiso de los profesionales y Construir una marca como empleador.

 ¿Qué medidas de RRHH consideras más innovadoras?

En los últimos años hemos asistido a una fuerte sacudida en el ámbito de la gestión de personas. La coincidencia de la llegada de los millennials y Generación Z a un mercado laboral en el que la tecnología digital está cambiando las reglas del juego, ha facilitado el planteamiento de nuevas ideas y formas de gestionar a las personas en las organizaciones. Algunas de las medidas más innovadoras:

• Smart working, con un fuerte foco en la productividad basada en la flexibilidad, muy facilitada por la tecnología. Ello supone contar con una base tecnológica sólida y procesos y formas de trabajo y colaboración establecidos, así como una cultura de trabajo por objetivos y confianza para hacerla funcionar.
• Organizaciones líquidas como forma de adaptarse a la transformación digital y las metodologías agile de trabajo, mucho más basadas en la cooperación.
• Conversaciones continuas versus la gestión del desempeño tradicional, como consecuencia evidente de lo anterior. Pierden peso el proceso y la herramienta, lo ganan la inmediatez y la relación directa.
• Compensación enfocada a nuevas formas de trabajar (agile, colaboración con terceros, etc.). Cuando todo cambia, cuando pedimos a las personas que consigan cosas diferentes de manera diferente, la compensación necesariamente ha de funcionar de otro modo, más flexible y más personalizado.
• Ageing;cada vez son más las empresas que comienzan a planificar y gestionar activamente vidas laborales más largas, que plantean retos y oportunidades nuevos a los que dar respuesta.
• Employer branding digital, como clave para la competitividad, gestionando proactivamente el posicionamiento de la empresa como lugar para trabajar, asegurando la presencia y la relación con el talento actual y potencial en los canales (digitales) en los que dicho talento se mueve y se relaciona con el mundo laboral.

En lo que se refiere a la tecnología, ¿es ya una realidad que se encuentre extendida entre los profesionales enfocados al talento?

Creo que la tecnología está implantada hace ya tiempo, no solo entre los profesionales relacionados con la gestión de personas, sino a todos los niveles. La cuestión es, más bien, hasta qué punto se está aprovechando al máximo su potencial. Un ejemplo nos lo ha traído la irrupción del Big data en la gestión de personas, a través de HR Analytics; la tecnología está o puede estar con cierta facilidad, pero los equipos han de contar con los conocimientos, habilidades y disposición para utilizarlo e incorporarlo en la gestión.
El reto de la tecnología sigue siendo el que siempre ha planteado: la adaptación y el cambio, a nivel de procesos, herramientas y personas. Atendiendo a esta premisa fundamental, la organización y los responsables de personas en particular serán más capaces de absorber, integrar y sacar partido a las muy diversas tecnologías y herramientas que llegan y seguirán llegando al mercado. Para el talento joven, así como para los nuevos profesionales de recursos humanos, es una expectativa básica y a ella debemos atender.

Si una compañía quiere comenzar a construir su employer branding, ¿qué tres pasos son imprescindibles?

En PeopleMatters manejamos una metodología compuesta por varias fases que, simplificando, podríamos condensar en:

• Partir de una reflexión estratégica sobre el futuro del negocio y las implicaciones sobre el talento que éste requerirá, como base fundamental para la definición de perfiles claves de talento.
• Elaborar una propuesta de valor al empleado (EVP en sus siglas en inglés) a partir de información y datos internos y externos, que faciliten la identificación de atributos de marca empleadora relevantes, reales y diferenciales.
• Definir una estrategia y plan de acción para hacer llegar la EVP a los diversos colectivos de interés para alcanzar los objetivos marcados.

El envejecimiento de la población es ya un hecho y es uno de los principales retos futuros. ¿De qué manera deben afrontarlo en las compañías?

Como mencionábamos más arriba, la realidad demográfica y social supone necesariamente vidas laborales más largas, lo que plantea un nuevo reto para las organizaciones, que no verán salir a los profesionales más veteranos en el momento en que estaban acostumbradas, y un nuevo reto para las personas, que han de replantearse una vida profesional a más largo plazo, manteniendo su aportación y su motivación.

En PeopleMatters ya estamos trabajando, a través de lo que denominamos ageing, para ayudar a las compañías a conocer su punto de partida y visualizar la realidad de su plantilla en términos de edades y plazos, así como a diseñar nuevos planteamientos para el desarrollo profesional, la formación continua, la flexibilidad, recompensa, y todo lo necesario para convertir estas vidas laborales más largas en “una buena noticia”.