El mercado laboral es ahora más competitivo que nunca. La oferta de  trabajo ha adelgazado tanto que por el embudo tan sólo consiguen colarse unos pocos, los que más pueden ofrecer. Los mejores. Hay muchos profesionales disponibles, el volumen de currículum que llega a las empresas es mucho mayor que antes y, por eso, hay que destacar. «Con la situación actual, el concepto de talento ha cambiado, por eso hoy se necesita gente mucho más preparada y buscar el camino para conservar el talento, porque es lo que va a aportar valores en estos momentos», aseguró el Director General de la consultora Page Personnel, Pablo Urquijo, durante  unas jornadas organizadas por la firma en las que se analizó las tendencias de contratación en época de crisis.

Esta necesidad de destacar se da en todos los niveles del organigrama, pero en los más altos la exigencia es mayor. Las empresas ya no piden sólo directivos centrados en maximizar los beneficios. El papel de los jefes se ha expandido y ahora se les exige una serie de destrezas que, hace diez años, pasaban desapercibidas. «Ahora el papel del directivo también debe centrarse en valores como la integración, la flexibilidad o el respeto a las minorías. Lo que viene siendo la responsabilidad social corporativa. El directivo debe ser garante de que se cumplen estos pilares básicos», señala Alfredo Santos- Hudson, Director de Recruitment Solutions de la consultora Hudson, especializada en gestión de talento y en la búsqueda y selección de ejecutivos y directivos.

En un estudio publicado recientemente, la firma ha detectado una serie de habilidades que las empresas están exigiendo cada vez más a los  componentes de la cúpula directiva. Entre ellas, se valora la visión estratégica, la orientación hacia el cliente y, sobre todo, la pasión y el buenhacer a la hora de liderar equipos, creando empleados ilusionados con el proyecto empresarial. «El directivo debe ser una persona apasionada, con sueños y ambiciones, y un ejemplo para las personas que están a su cargo», afirma Santos-Hudson. Podría decirse, incluso, que el bagaje personal está por encima de las habilidades aprendidas. «Desde mi visión personal, se nace con dotes de liderazgo», opina.

Pero, ¿sería posible convertir a cualquier persona en un líder? El directivo de Hudson lo tiene claro: «Me parece difícil. Lo que ocurre es que, a veces, algunas personas tienen esas cualidades ocultas y pueden hacerlas aflorar». Santos-Hudson recurre a la política para ejemplificar esta idea. «En 1996, nadie daba un céntimo por José María Aznar. Sin embargo, tenía unas cualidades ocultas que salieron a la superficie y se convirtió en un gran líder, capaz de hacer sombra a Felipe González, que sí había demostrado unas grandes dotes de liderazgo», explica.

El postgrado, ¿importa?

Otra de las cualidades que parece indiscutible en un gran directivo es una sólida formación y, a poder ser, estudios de postgrado. Muchos de los mejores líderes empresariales tienen un diploma de una escuela de negocios bajo el brazo. La formación que amplía los estudios universitarios no es imprescindible, según Santos-Hudson, aunque «te permite adelantar muchos pasos. En el currículum de cualquier gran directivo vemos que sí han tenido ese tipo de formación. Pero todo depende de en qué escuela haya estudiado».

La formación de postgrado, auque ayuda, no es imprescindible en el bagaje profesional de un directivo, y así lo consideran también otros expertos. Los profesores Sanjai Bhagat, Brian Bolton y Ajay Subramanian –docentes de las escuelas de negocio de las universidades de Colorado, New Hampshire y Georgia, respectivamente han sacado a la luz un exhaustivo estudio cuyas conclusiones sorprenden. Los autores del informe analizaron más de 15.000 expedientes académicos, 1.500 empresas y 2.600 casos de facturación de directores ejecutivos en un periodo de 14 años, entre 1993 y 2007. Las conclusiones son reveladoras: la educación de los directores ejecutivos no es un factor determinante en la marcha de la empresa que dirigen ni en su evolución ni la posesión de un título es un requisito que impida despedirle si las cosas no funcionan bien. Claramente, la educación, en la alta dirección, no es un blindaje, aunque desbroza el camino.

Importar talento

El pasado mes de agosto, el SASAC (State-owned Assets Supervision and Administration Commission of the State Council), el organismo que se encarga de gestionar los negocios estatales de China, publicó un anuncio a dos páginas en el «China Daily», el periódico escrito en inglés de más tirada del país, buscando directivos fuera de sus fronteras. Aunque ser de origen chino no era un requisito imprescindible, se sumaban puntos si el candidato era nacional pero con experiencia en la gestión de empresas extranjeras. China quiere colocar sus empresas en los puestos más altos de los rankings mundiales y necesita saber cómo se están haciendo las cosas en Occidente para poder competir con las principales empresas del mundo.

El SASAC gestiona las 109 mayores compañías estatales. Ocho de ellas ya  figuran entre las 500 mejores del mundo, pero el Gobierno chino quiere más. Importar directivos no es un fenómeno exclusivo del gigante asiático. India o Brasil están siguiendo el mismo camino. Pero también los futuros altos cargos de esos países emergentes invierten en una educación fuera de sus fronteras. Estudiar con los que más saben en cuanto a gestión  empresarial les dará el éxito casi asegurado. «Los directivos de esos países se están formando en el extranjero. Los brasileños, por ejemplo, están estudiando en Estados Unidos», asegura Santos- Hudson, que analiza las características de los líderes empresariales de las futuras potencias: «desde el punto de vista de las habilidades, los directivos de estos países están enfocados a la globalización de los mercados, tienen un espíritu competitivo muy marcado y un gran sentido de la inmediatez, ya que los mercados  cambian muy deprisa. Son capaces demarcar líneas estratégicas muy rápidamente y están orientados a la organización de equipos».

El directivo ideal debe tener, por lo tanto, una vocación internacional. Nunca se sabe en qué lugar del mundo desempeñará su trabajo. «No se trata tanto del entorno como de la cultura empresarial. La forma de dirigir es diferente en Japón, Estados Unidos y Europa. La forma de tomar decisiones y los códigos de conducta son diferentes. El buen directivo debe saber gestionar las diferentes realidades de diferentes entornos, porque el mercado es global», asegura Santos-Hudson.