Desde lo más alto de Apple, Steve Jobs se ha ganado a pulso el título de ‘CEO de la década’ que la revista Fortune le otorgó a finales de 2009. En estos últimos diez años, los que han pasado desde que fue nombrado consejero delegado permanente, el valor de su firma en el mercado se ha multiplicado por treinta (de 5.000 millones de dólares a 170.000 millones) y algunos de sus productos —iPod, iPhone…— han dado la vuelta a las industrias musical y de la telefonía móvil. Esta misma publicación económica encontraba la explicación en las dotes de Jobs como «showman, vendedor nato y mago».

Ya en nuestras fronteras, el consejero delegado de Antevenio, Joshua Novick, también fue reconocido el pasado curso: recibió el premio ‘Directivo del año’ en la categoría de pyme. Al definir su función en la empresa que él fundó en 1997 también hace alusión, aunque de forma más pragmática, a ese espíritu de vendedor: «Soy el primer comercial de la compañía que tiene que convencer dentro y fuera de la casa».

En principio, entre la cabeza pensante de Apple y el líder de Antevenio, que se identifica más como «emprendedor» que como «CEO», no hay mucho en común más allá de su origen estadounidense. Sin embargo, para llegar a ser la persona de vértice de una organización empresarial, esa que determina los destinos de las entidades, ambos han tenido que demostrar que cumplen con las cualidades necesarias para asumir esta responsabilidad.

El primer aspecto que todos los expertos señalan es la visión estratégica. «Un buen CEO no puede perderse en el día a día, para ello tiene que aprender a delegar esas tareas en su equipo e invertir su tiempo y esfuerzos en la estrategia», precisa Douglas McEncroe, que lleva más de veinte años trabajando en desarrollo de liderazgo. Por este motivo —
«porque una persona sola no puede dar la vuelta a una empresa», prosigue McEncroe—, es tan importante para el consejero la gente de la que se rodea. «Es como un líder político, que necesita un buen equipo abajo. Para mí ha sido fundamental trabajar con personas que conozco bien, con quien tengo confianza», corrobora Novick.

La segunda habilidad inherente al cargo de primer ejecutivo es el potencial de comunicación. Pensemos en Steve Jobs y su tan difundido discurso en la ceremonia de graduación de Stanford de 2005. Ya se ha convertido en un clásico del ‘management’ y un ejemplo de cómo ser un buen orador. Pero esta habilidad va más allá del arte de contar historias. «También debe dominar el código simbólico», afirma McEncroe refiriéndose a la importancia de los pequeños detalles. «He visto a CEOs que tenían un ascensor diferente, un comedor separado… Los grandes comen con su gente. Es un gesto simbólico, que dice mucho de ellos». Consciente de esto, o quizá como parte de su carácter, Joshua Novick cumple a rajatabla este requisito. Una visita a la sede de Antevenio —donde casi seguro pasa más tiempo entre sus compañeros que en su despacho— basta para darse cuenta de que es uno más del equipo.

A este retrato robot, el profesor del IESE José Ramón Pin añade una tercera cualidad imprescindible: la integridad moral de la persona. «Algo que se puede aprender, para bien, pero también para mal», advierte el coautor de ‘CEO, carrera y sucesión’ (Pearson Educación). Y es que las tentaciones y las malas prácticas no les son ajenas a estos cargos, que en Europa pueden llegar a cobrar, de media, 1,2 millones de euros al año. Aferrarse al poder es la más común de todas ellas. Aunque si hay un ‘pecado’ que se le puede atribuir a nuestros consejeros delegados es el cortoplacismo. «La tendencia a lo urgente es un lastre para el ejecutivo español», afirma McEncroe, que ha trabajado las dotes de liderazgo de directivos de 35 países.

Sólo de la mano de las cualidades citadas un directivo puede aspirar a ser «ese chef que ya no cocina sino que delega, coordina y combina las habilidades de sus cocineros», como define Douglas McEncroe al CEO siguiendo la metáfora de su último libro ‘Cocinando liderazgo’ (Deusto). De otro modo sería imposible realizar con diligencia todas las tareas que identifica Joshua Novick en su puesto: «Fortalecer la relación con los clientes, solucionar problemas con ellos, marcar las directrices de la estrategia de la compañía, recibir el ‘reporting’ de las direcciones generales, responder ante los accionistas, participar en foros, encuentros…».

Lo bueno es que este cóctel de habilidades no tiene que venir desde la cuna. Aunque es importante cierta predisposición hacia el liderazgo, todo se puede aprender. «El CEO se hace más que nace», apunta McEncroe, y Joshua Nocik lo confirma: «Lo que hago mejor es arrancar proyectos, pero con los años también he aprendido a gestionar, he afinado mis cualidades». Sin embargo, hay, en opinión de Pin, un punto vocacional que lleva a encaminar los pasos hacia la cúspide de la empresa: un 63% lo aceptó porque le permitía afrontar nuevos retos y un 47% para poner en prácticas sus ideas. Pocos, menos del 30%, hablan de sueldo o prestigio. Aquí, el CEO de Antevenio, vuelve a desmostrar que encaja en el perfil: «Lo que más te satisface es ver cómo la compañía crece y la gente que está contigo, también».