En la comunicación oficial de una fusión, las empresas suelen señalar una o varias razones, a cual más atinada y loable, para justificar el acuerdo. Quién en su sano juicio se hubiera opuesto a un aumento de la cuota de mercado, a mayores dividendos, a una diversificación del negocio o al acceso a nuevas fuentes de conocimiento. Ante esta retahíla de ventajas, más que una queja, cabe hacer un reproche: «¿Pero cómo no se les ocurrió antes?».

El «pero» de las fusiones, el que tiene peor prensa y no suele aparecer ni siquiera en la letra pequeña de las comunicaciones oficiales es el relativo a los recursos humanos. Primero, porque los recortes de plantilla son casi inevitables y, en segundo lugar, porque la gestión de los recursos humanos no siempre se planifica al principio, cuando se analizan las ventajas y los riesgos de la operación, sino que se deja para el final, cuando el acuerdo ya está cerrado. Y es entonces, en ese último eslabón de la cadena que representa la integración, cuando la gestión de las personas se revela crucial. Las dificultades de encaje de dos culturas corporativas distintas, la duplicidad de puestos o unos despidos que, al final, resultan más caros de lo previsto pueden poner en entredicho los beneficios que, sobre el papel, representaban las sinergias.

«Todo proceso empieza porque una de la partes tiene interés en crecer y echa un ojo a un candidato. Al tiempo que se hace este planteamiento deberá pensar qué hacer con los directivos. En ese momento ya se puede hacer un pequeño análisis sobre qué personas van a ser claves y cómo actuar en el proceso. Después, lo ideal es abrir un análisis más exhaustivo, y lo más aséptico posible, para ver quién es el mejor candidato en el nuevo contexto», explica Ignacio Mazo, socio de la consultora PeopleMatters que se muestra partidario de marcar un escrupuloso plan de trabajo para no demorar el proceso de fusión. «Desde que se da la noticia hasta que se sella la fusión, lo mejor es que pase el menor tiempo posible; todos los retrasos van en menoscabo de la productividad de la empresa», añade Álvaro Granado, director en España del área Internacional de Watson Wyatt, especialista en compensación y beneficios en los procesos de fusión.

Mazo apunta que el organigrama completo de la nueva compañía debería estar listo en los cien primeros días que siguen a la comunicación de la fusión. En esos cien días, también ha de concretarse un plan de trabajo que incluya la gestión de personas. «Y a partir de ahí se procede a la ejecución. Lo razonable es que la estructura retributiva del nuevo escenario se tenga en seis meses. El primer año es un período crítico para avanzar en lo más importante: quién se queda y quién no… Luego existen otros elementos que tardarán más tiempo, como el encaje cultural. Pero la experiencia nos dice que la integración plena de los recursos humanos tarda cuatro o cinco años, porque se da más importancia a los aspectos financieros».

Fusion

En la nueva empresa, los puestos más vulnerables a los despidos son los relacionados con las áreas de soporte, que no están directamente vinculados con los clientes, el negocio o la producción. En este sentido, es más fácil mantener dos redes comerciales que dos departamentos financieros, de tecnología o recursos humanos.

También están más expuestos a los recortes los directivos. Lógico, el espacio escasea a medida que uno asciende en la pirámide organizacional. Y, por otro lado, es más difícil recolocar a los jefes. Con todo, a la hora de decidir la continuidad de un alto cargo, a veces se tiene más en cuenta el coste de su indemnización que su desempeño. «Pero eso va cambiando», matiza Ignacio Mazo, para quien la elección entre dos directivos que concurren a un mismo puesto debería dirimirse en un proceso de selección en toda regla. «La compañía que tiene más fuerza suele decidir, y es un error, porque la elección, en vez de basarse en criterios profesionales, se basa en criterios de poder», afirma Alfonso Elósegui, director de Interim Management de la auditora BDO.

Para enfrentar los excedentes de personal detectados tras la fusión, la empresa puede recurrir a despidos individuales, slotmachines colectivos o expedientes de regulación de empleo (ERE). «El asesor legal desempeña un papel muy importante en este proceso, porque puede apoyarse en otras alternativas jurídicamente viables e, incluso, plantear soluciones muy imaginativas, como asegurar la contratación de antiguos empleados cuando se produzcan vacantes. A veces se dice que en tal fusión no ha habido despidos, y es verdad, pero se han producido bajas incentivadas o prejubilaciones», explica el socio de PeopleMatters.

Otras alternativas, sin embargo, permiten paliar los efectos de una plantilla sobredimensionada sin llegar a la ruptura de la relación laboral. Ahí están, por ejemplo, los movimientos de personal entre departamentos, cuyo uso todavía parece limitarse a aquellas empresas con más experiencia en estos procesos. Mucho más habitual, sobre todo entre puestos directivos, es abrir un acuerdo de colaboración con algunos que abandonarán la compañía cuando se complete la fusión. También se pueden externalizar algunos servicios y poner al frente de los mismos a aquellos profesionales que iban a ser despedidos. En este caso, la relación deja de ser laboral y se convierte en mercantil.

Capítulo aparte en la integración de los recursos humanos merece el sistema de retribución. «Los empleados en la nueva empresa han de tener los mismos derechos y obligaciones que en la anterior. Pero, dado que se pueden crear agravios comparativos entre una plantilla y otra, se armonizan compensaciones y beneficios. El objetivo es que se produzca una igualdad, aunque todo está sujeto a una negociación», declara Álvaro Granado, de Watson Wyatt, que acaba de hacer efectiva su fusión al 50% con la firma de servicios profesionales Towers Perrin, en la nueva empresa Towers Watson.

Esta equiparación salarial a veces requiere de tanta precisión y habilidad como un encaje de bolillos. «Siempre aparecen flecos en el sistema retributivo que pueden ser más costosos de solventar», apunta Ignacio Mazo. Uno de ellos es el plan de pensiones. Antes de cerrar la operación de fusión, las aerolíneas Iberia y British Airways han tomado en consideración el déficit del plan de pensiones de la británica. Álvaro Granado advierte de que este tipo de escollos puede llegar a abortar una operación o cambiar las condiciones del acuerdo.

En todo este proceso, la comunicación es la mejor arma para combatir la incertidumbre y los inevitables rumores. Todo ello sin perder de vista que el derecho de los trabajadores a recibir información es un imperativo legal. Y, sin embargo, como recuerda Ignacio Mazo, «la comunicación es el patito feo de todos los procesos de fusión». «La noticia puede surgir en cualquier momento, y hay que tener un plan preparado para trasmitir un mensaje al mercado y otro a la plantilla». ¿Y qué se debe contar? «Todo lo que se pueda y más, porque aquello que no se cuente, la gente se lo inventará —asegura Mazo—. Necesitamos cubrir los vacíos de información, ya sea a través de la prensa o de los rumores».