Los tiempos están cambiando en el mundo de la empresa. Frente a las jornadas maratonianas en la oficina, se impone la conciliación de la vida familiar y profesional y el teletrabajo, la posibilidad de hacer una parte de la jornada laboral, o toda, desde casa, cada vez se impone con más fuerza. Según la Fundación Másfamilia, una organización sin ánimo de lucro que lucha por la conciliación de la vida laboral y familiar, y que expide certificados EFR de conciliación e igualdad a empresas que benefician esta modalidad laboral, en España el 33,5% de la población activa utilizaría el teletrabajo a tiempo parcial. Sin embargo, este formato laboral exige un cambio en las estructuras empresariales y, sobre todo, en la forma de trabajar.
Iñaki de Miguel y Gonzalo Martínez, autores del libro «El modo de pensar de los directivos. España 2009-10», han constatado un cambio de mentalidad en los directivos a la hora de enfrentarse al teletrabajo. Según el informe, que ha estudiado las respuestas a una encuesta formada por diez grupos de discusión entre 800 directivos españoles, pone de manifiesto que los gerentes españoles son partidarios de esta forma de trabajar, aunque reconocen que no lo practican. Así, un 61% considera que sí se puede supervisar al equipo desde fuera del trabajo, pero sólo un 21% reconoce que practica el teletrabajo en la empresa. De este modo, está empezando ya a hacer falta una teledirección, puesto que, con el trabajo desde casa, cambiarán las competencias y habilidades de los directivos.
«En el estudio se ha constatado que hay un cambio de creencias. Ahora se ve que el teletrabajo es una buena herramienta, pero que no se ha practicado. Esto es importante, porque, para que haya un cambio de actitud, debe haber antes un cambio de creencias», asegura Iñaki de Miguel, coautor del libro. Sin embargo, aún surgen algunas dificultades a la hora de poner en práctica el teletrabajo. «Aún no se conocen suficientes técnicas para teledirigir, para hacer reuniones, para evaluar el trabajo, etc. Por eso el teletrabajo no está muy implantado», afirma de Miguel.
El problema puede venir, también, del ámbito de la propia cultura empresarial española. «Hace falta una madurez de las empresas que todavía no tenemos. Por ejemplo, es necesario que haya un principio de responsabilidad: tú te haces responsable de tu tarea», asegura Gonzalo Martínez, coautor del libro.
Nuevas habilidades
El nuevo directivo surgido de la democratización del teletrabajo debe, por tanto, tener una serie de habilidades que antes no tenía. Según de Miguel, «debe saber aumentar la productividad y aprender a tomar decisiones desde la distancia». Además, con el teletrabajo van a surgir nuevas habilidades relacionales. «Las relaciones humanas se enfrían en la distancia, así que hay que humanizarlas». Para Martínez, el problema está en aprender a motivar desde fuera de la oficina y, sobre todo, en cómo se genera la comunicación de forma eficaz entre el directivo y el empleado. «Esto es muy importante desde el punto de vista del feedback: los mails no tienen tonos. El directivo debe desarrollar sus competencias en inteligencia relacional, porque tanto los reconocimientos como las informaciones correctivas se hacen online».
De igual modo, los empleados a cargo de los teledirectivos deben adoptar nuevas prácticas y habilidades. Según de Miguel, «hay que formar a los colaboradores para que aprendan a gestionar su propio tiempo. Sin ello, pueden ocurrir cosas como que se trabaje mucho y se rinda poco».
Para Martínez, el quid de la cuestión es que el trabajador adquiera madurez. «Existen un tipo de actitudes que en el teletrabajo no son admisibles: es necesario, por ejemplo, la precisión en el lenguaje y la responsabilidad. También es necesario saber trabajar en grupos distantes. De igual modo, a veces surgen desacuerdos y es necesario solucionar un conflicto. Hace falta un tipo de trabajador más consistente y maduro».
Directivos suspendidos
Queda claro que, en el nuevo panorama laboral, los directivos deben mejorar sus habilidades de gestión, sobre todo cuando una buena parte de ellos no están suficientemente valorados por sus trabajadores. Así lo muestra, al menos, un estudio de la consultora Otto Walter que ha analizado casi 12.000 respuestas de mandos intermedios y profesionales cualificados. Las conclusiones son desalentadoras, teniendo en cuenta que que el 38%de la alta dirección española no está a la altura de las circunstancias para su equipo, aunque, sorprendentemente, se constata en la actualidad una mejora con respecto a los años de bonanza económica, donde el 65% de los subalternos suspendían a sus superiores. Entre los aspectos peor valorados en el estudio destacan la falta de visión estratégica y visión de futuro, la incoherencia de las decisiones, la falta de decisión y atravimiento, la poca cercanía de la alta dirección a la base, la deficiente alidad de dirección de los equipos y, por último, la mala comunicación interna.