«Una de las partes más complicadas de mi cargo es encontrar el equilibrio entre los intereses de los accionistas, los clientes y, fundamentalmente, los empleados. A priori, deberían ser los mismos, pero no es así». Desde el año 2007, cuando Antevenio colocó en la Bolsa francesa el 28,7% de su capital, éste es uno de los principales quebraderos de cabeza de Joshua Novick, su consejero delegado. No es el único que piensa así.

Con toda seguridad, los primeros ejecutivos de las empresas que cuentan con un Consejo de Administración, todas aquellas que confían la gestión de la sociedad conjuntamente a más de dos personas, comparten esta inquietud. Pese a que la primera tarea del Consejo es apoyar al consejero delegado, al mismo tiempo, y con el mismo empeño, debe controlar sus pasos y decisiones. «Es una consecuencia directa de la redefinición que se está llevando a cabo del Consejo, sobre todo, en las empresa cotizadas», explica Fernando Igartua, presidente del Instituto de Consejeros-Administradores, una asociación sin ánimo de lucro que agrupa a más de 500 miembros de este órgano de gobierno. El principal cambio tiene que ver con las funciones de los consejeros: «Hace unos años se pensaba que únicamente debían gestionar y, al final, se delegaban los poderes para que el CEO hiciera esa gestión. Ahora deben definir la estrategia de la sociedad y supervisar su implementación por parte de los ejecutivos».

Esta evolución tiene mucho que ver con las normas de buen gobierno, en concreto, con el conocido como ‘Código Conthe’ (2006) que define este aspecto en su octava recomendación. En consecuencia, los consejeros deben aprobar las políticas de retribuciones, de control y gestión de riegos o de responsabilidad social.

El presidente del Instituto cuenta que muchos relacionan el cumplimiento de estos criterios con la mayor presencia de consejeros externos —pueden ser dominicales, es decir, representantes de accionistas, o independientes— frente a los ejecutivos. En nuestro país, según el Índice Spencer Stuart, esta proporción es de 82% (el 44% dominicales y el 34%, independientes) a 18%, pero Igartua advierte de que no basta con esto. «Lo imprescindible es que todos los consejeros, al margen de su procedencia, creen un valor añadido y aporten una crítica constructiva». Pese a todo, la creciente presencia de independientes ha llevado a muchos a hacer de esta tarea su profesión. De hecho, es habitual que formen parte de este órgano en varias empresas. «No hay límites legales, pero para ser consejero hay que ser diligente y eso implica tiempo. ¿Una recomendación? El Banco de España habla de un máximo de cinco». No es de extrañar entonces que algunos, como Juan Arena —consejero en Ferrovial, Dinamia, Almirall, Everis y Sol Meliá— ingresaran en 2009 más de 200.000 euros por este peculiar empleo.