Por Pilar Pato, coach y profesora de Evaluación Competencial en el executive MBA y del Módulo de Habilidades Directivas de todos los másteres de IDE-CESEM
Los restos arqueológicos de yacimientos tan emblemáticos como la Sima de los Huesos (Atapuerca) o La Cueva de Altamira (Cantabria), nos dan buena cuenta de la evolución humana y de cómo los hombres hemos ido desarrollando no sólo nuestra capacidad de abstracción y simbología sino también la capacidad de plantearnos los problemas místicos y emocionales inherentes al ser humano.
Dibujar una visión, estimular la ilusión, conseguir el compromiso, movilizar la energía de un grupo en dirección a un objetivo… Son algunas de las acciones que reclamamos a las personas que dirigen equipos. Todas requieren de un conocimiento profundo del negocio, de la estrategia empresarial y del mercado. Por lo general, la experiencia en una organización va facilitando este conocimiento, pero no nos capacita “per se” para el desarrollo de las competencias directivas. Hay multitud de ejemplos de excelentes vendedores o técnicos que realizan una labor mediocre como jefes de ventas o directores de departamento.
Habilidades como el liderazgo, la negociación o la comunicación tienen sentido bajo la premisa fundamental de que las personas somos CORAZÓN y CABEZA, ambas en el mismo kit. Por lo tanto, su desarrollo exige un entrenamiento de la estrategia, que es la que da respuesta a la parte lógica, y un desarrollo de la puesta en escena; que responde a la parte emocional. Algunas claves para este desarrollo son:
1. El conocimiento de uno mismo: Todos llevamos un líder, un negociador, o un comunicador dentro, aunque sea en potencia. Reconocernos y aceptarnos (con mis puntos fuertes y mis aspectos de mejora) son condiciones fundamentales para reinventarnos:
– Cómo pienso: cómo entiendo mi papel, qué espero de mí…, me da pistas para entender cómo me comunico, cómo delego o cómo motivo a mis colaboradores.
– Cómo siento: el grado de identificación y satisfacción con mis responsabilidades y retos proporcionan señales en relación a mi desempeño como jefe.
– Cómo actúo: mi estilo de dirección, mi capacidad de escucha o empatía, mis tiempos de reacción… van constituyendo un perfil de actuación personal que interesa reconocer y analizar.
2. El conocimiento del otro: Aceptar al otro tal cual es, con sus miedos, sus necesidades; ser capaces de mirar la realidad con sus ojos, es la clave para generar otras posibilidades, más ricas, más completas y me da la llave para ser un motivador, un negociador o un comunicador eficaz y, a la vez, sostenible.
3. El conocimiento de la habilidad: De la misma manera que no es lo mismo observar un cielo estrellado acompañado por un neófito en el conocimiento de las galaxias que mirarlo junto a un astrónomo, no puede ser lo mismo dirigir personas habiendo profundizado en el conocimiento del comportamiento humano, que dirigirlas sin haberse cuestionado por qué nos comportamos como lo hacemos.
Los teóricos del liderazgo y el management tratan de aportar modelos de referencia que nos ayuden a ordenar la realidad que vivimos. Contar con herramientas de comunicación, negociación o de gestión de conflictos, nos permite disponer de pautas de observación y actuación que guíen nuestro aprendizaje. Pero también se requiere una estrategia: para tomar una decisión difícil y comunicarla, para llegar a un acuerdo en el que todos ganemos, estrategia para inyectar optimismo; en definitiva, estrategia dirigida a elegir el mejor mensaje posible en el mejor momento y lugar posible y con los mejores recursos.
4. La puesta en escena de la habilidad: “Hábil” proviene de habilis, y significa “más que capaz; más que instruido”. Un directivo puede haber leído todo lo que se ha escrito sobre Management y haber observado y estudiado numerosas prácticas directivas, pero sólo cuando le toque desempeñar su labor demostrará su habilidad.
Hay muchos profesionales “doctos” en conocimientos de dirección que muestran numerosas lagunas en la aplicación práctica. Para adquirir el calificativo de hábil es preciso practicar, practicar y practicar. Esa sensibilidad y sutileza para ver más allá de lo evidente, para captar qué hay detrás de un silencio, una mirada o un gesto; eso que a veces llamamos “gestión por intuición” puede que no sea más que la destreza que se adquiere con muchas horas de vuelo que van dejando un poso en lo inconsciente y nos ayuda a tener referencias para el futuro.
