{"id":8348,"date":"2010-04-12T10:17:22","date_gmt":"2010-04-12T08:17:22","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.infoempleo.com\/?p=8348"},"modified":"2019-01-03T18:49:29","modified_gmt":"2019-01-03T16:49:29","slug":"la-direccion-de-equipos-en-epoca-de-crisis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/la-direccion-de-equipos-en-epoca-de-crisis\/","title":{"rendered":"La direcci\u00f3n de equipos en \u00e9poca de crisis"},"content":{"rendered":"

\"Asnai\"<\/strong><\/p>\n

Jaime Asnai Gonz\u00e1lez, Executive Director de Page Personnel<\/a><\/strong><\/p>\n

Uno de los grandes retos que afrontan y hacen a las empresas m\u00e1s fuertes durante los periodos de crisis, es\u00a0el de retener y desarrollar al capital humano, haci\u00e9ndolo madurar y aprender de una experiencia profesional diferente a la que hayan podido enfrentarse anteriormente. Para muchos j\u00f3venes profesionales, \u00e9sta ha sido la primera gran crisis econ\u00f3mica que han vivido<\/strong>, y depender\u00e1 de la forma de afrontarla y del aprendizaje que hagan de ella que puedan llegar a salir fortalecidos\u00a0con vistas al\u00a0futuro. Ahora se necesita trabajar m\u00e1s para conseguir menos.<\/p>\n

Una de las prioridades cuando afrontamos un ciclo econ\u00f3mico complicado\u00a0 es tener bien identificados los objetivos de la empresa. \u00c9stos deben ser claros, realistas y adaptados a la nueva situaci\u00f3n que afrontamos. Pueden pasar por reducir las expectativas de ventas, aplicar una pol\u00edtica de contenci\u00f3n y\/o reducci\u00f3n del gasto, ampliar mercados internacionales para buscar alternativas de negocio… Una vez definidas las estrategias y la ‘hoja de ruta’ a seguir, debe transmitirse la nueva pol\u00edtica de la compa\u00f1\u00eda a la organizaci\u00f3n con la mayor transparencia posible, con el fin de hacer com\u00fan esos objetivos, adquirir compromisos y sacrificios conjuntos, explicando el porqu\u00e9 de las decisiones, la necesidad de acometer los cambios, y qu\u00e9 se persigue con ellos<\/strong>, buscando la m\u00e1xima implicaci\u00f3n y complicidad de los equipos de trabajo.<\/p>\n

Es precisamente en los periodos delicados cuando m\u00e1s se valora en un l\u00edder y en un gestor de equipos la claridad en la comunicaci\u00f3n, sin sobreventa<\/strong>, realista y continuada (las alarmas, la rumorolog\u00eda y las suposiciones gratuitas, en algunos casos infundadas, suelen sucederse de forma habitual, para lo cual es fundamental comunicar de forma continuada la evoluci\u00f3n de la empresa, junto con las nuevas acciones que se van a implementar si las primeras medidas no han dado resultado). Los trabajadores, m\u00e1s que nunca, necesitan estar informados<\/strong>: comunicar, comunicar y comunicar. Con ello conseguiremos hacer madurar a los profesionales, dando un punto de vista global, empresarial, no exclusivamente individual, haci\u00e9ndoles part\u00edcipes (hasta donde se pueda) de las dificultades, huyendo de las suposiciones y canalizando la informaci\u00f3n de forma realista.<\/p>\n

Otro de los aspectos fundamentales cuando se dirigen equipos de trabajo es la coherencia entre el mensaje que transmitimos y las acciones y conductas que realizamos<\/strong>. Si se decide llevar a cabo una pol\u00edtica de contenci\u00f3n de costes, los directivos y gestores de equipos deben ser los primeros en dar ejemplo. No tiene sentido si se congela o incluso se reducen los salarios, seguir realizando viajes de empresa en primera y en hoteles de lujo<\/strong>. Si se desarrolla un agresivo plan comercial, la direcci\u00f3n de ventas debe ser la que m\u00e1s involucrada est\u00e9 en las acciones comerciales establecidas. Alguno de los aspectos que m\u00e1s han sorprendido en esta crisis es que, en algunos pa\u00edses, mientras el Estado rescataba algunos bancos y empresas de seguros, los directivos que los hab\u00edan llevado a esta situaci\u00f3n segu\u00edan cobrando unos bonus e incentivos desproporcionados. Hay que, en definitiva, y m\u00e1s que nunca, predicar con el ejemplo.<\/p>\n

A la hora de motivar individualmente a los equipos de trabajo, hay que ser capaz de buscar nuevos retos, diferentes a los anteriores, que den sentido al esfuerzo y al trabajo. Sobrevivir empresarialmente a una \u00e9poca de crisis debe suponer una motivaci\u00f3n igual o superior a la de promocionar y crecer profesionalmente en otros periodos. Los logros y prioridades pasan a ser distintos,\u00a0pero no por ello menos importantes. Debe trabajarse el corto y el medio plazo, entendiendo que en el corto plazo la prioridad es la subsistencia a trav\u00e9s de nuevos mecanismos de trabajo<\/strong>, y que en el medio plazo se puede salir fortalecido de esta situaci\u00f3n (es aplicable el ejemplo de que en \u00e9poca de bonanza econ\u00f3mica se crean fortunas y en periodos de crisis se cimientan futuros imperios).<\/p>\n

Por \u00faltimo, debemos preguntarnos de qu\u00e9 nos est\u00e1 sirviendo vivir una experiencia como la actual. Hacer ver a los equipos que una situaci\u00f3n de crisis sirve para aprender a trabajar bajo otro esquema. Crisis tambi\u00e9n significa cambio, aprendizaje. Todo aquel que se enfrente a un segundo periodo econ\u00f3mico conflictivo, lo afrontar\u00e1 desde una experiencia previa<\/strong> y, por tanto, la forma, la madurez y los mecanismos con que se afrontar\u00e1n ser\u00e1n distintos. Como gestores de profesionales y personas, debemos ser motores a la hora de aprender y, sobre todo, ense\u00f1ar c\u00f3mo se gestiona una \u00e9poca de crisis. Y conforme \u00e9sta vaya avanzando y miremos atr\u00e1s, saber responder a las preguntas: qu\u00e9 ha cambiado la crisis en mi forma de trabajar, qu\u00e9 lecciones he aprendido de ella, qu\u00e9 voy a poner en pr\u00e1ctica, y en qu\u00e9 me va a fortalecer profesionalmente. En situaciones complicadas aprendemos lecciones y valoramos las cosas bajo otro punta de vista, dando mayor importancia a los peque\u00f1os (o grandes\u2026) logros obtenidos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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