{"id":6216,"date":"2010-01-11T10:07:57","date_gmt":"2010-01-11T09:07:57","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.infoempleo.com\/?p=6216"},"modified":"2026-01-12T12:15:12","modified_gmt":"2026-01-12T10:15:12","slug":"el-capitulo-mas-politicamente-incorrecto-de-las-fusiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/el-capitulo-mas-politicamente-incorrecto-de-las-fusiones\/","title":{"rendered":"El cap\u00edtulo m\u00e1s pol\u00edticamente incorrecto de las fusiones"},"content":{"rendered":"

En la comunicaci\u00f3n oficial de una fusi\u00f3n, las empresas suelen se\u00f1alar una o varias razones, a cual m\u00e1s atinada y loable, para justificar el acuerdo. Qui\u00e9n en su sano juicio se hubiera opuesto a un aumento de la cuota de mercado, a mayores dividendos, a una diversificaci\u00f3n del negocio o al acceso a nuevas fuentes de conocimiento.<\/strong> Ante esta retah\u00edla de ventajas, m\u00e1s que una queja, cabe hacer un reproche: \u00ab\u00bfPero c\u00f3mo no se les ocurri\u00f3 antes?\u00bb.<\/p>\n

El \u00abpero\u00bb de las fusiones, el que tiene peor prensa y no suele aparecer ni siquiera en la letra peque\u00f1a de las comunicaciones oficiales es el relativo a los recursos humanos. Primero, porque los recortes de plantilla son casi inevitables y, en segundo lugar, porque la gesti\u00f3n de los recursos humanos no siempre se planifica al principio<\/strong>, cuando se analizan las ventajas y los riesgos de la operaci\u00f3n, sino que se deja para el final, cuando el acuerdo ya est\u00e1 cerrado. Y es entonces, en ese \u00faltimo eslab\u00f3n de la cadena que representa la integraci\u00f3n, cuando la gesti\u00f3n de las personas se revela crucial. Las dificultades de encaje de dos culturas corporativas distintas, la duplicidad de puestos o unos despidos que, al final, resultan m\u00e1s caros de lo previsto pueden poner en entredicho los beneficios que, sobre el papel, representaban las sinergias.<\/p>\n

\u00abTodo proceso empieza porque una de la partes tiene inter\u00e9s en crecer y echa un ojo a un candidato. Al tiempo que se hace este planteamiento deber\u00e1 pensar qu\u00e9 hacer con los directivos. En ese momento ya se puede hacer un peque\u00f1o an\u00e1lisis sobre qu\u00e9 personas van a ser claves y c\u00f3mo actuar en el proceso. Despu\u00e9s, lo ideal es abrir un an\u00e1lisis m\u00e1s exhaustivo, y lo m\u00e1s as\u00e9ptico posible, para ver qui\u00e9n es el mejor candidato en el nuevo contexto\u00bb, explica Ignacio Mazo<\/strong>, socio de la consultora PeopleMatters que se muestra partidario de marcar un escrupuloso plan de trabajo para no demorar el proceso de fusi\u00f3n. \u00abDesde que se da la noticia hasta que se sella la fusi\u00f3n, lo mejor es que pase el menor tiempo posible; todos los retrasos van en menoscabo de la productividad de la empresa\u00bb, a\u00f1ade \u00c1lvaro Granado<\/strong>, director en Espa\u00f1a del \u00e1rea Internacional de Watson Wyatt<\/a>, especialista en compensaci\u00f3n y beneficios en los procesos de fusi\u00f3n.<\/p>\n

Mazo apunta que el organigrama completo de la nueva compa\u00f1\u00eda deber\u00eda estar listo en los cien primeros d\u00edas que siguen a la comunicaci\u00f3n de la fusi\u00f3n. En esos cien d\u00edas, tambi\u00e9n ha de concretarse un plan de trabajo que incluya la gesti\u00f3n de personas. \u00abY a partir de ah\u00ed se procede a la ejecuci\u00f3n. Lo razonable es que la estructura retributiva del nuevo escenario se tenga en seis meses. El primer a\u00f1o es un per\u00edodo cr\u00edtico para avanzar en lo m\u00e1s importante: qui\u00e9n se queda y qui\u00e9n no… Luego existen otros elementos que tardar\u00e1n m\u00e1s tiempo, como el encaje cultural. Pero la experiencia nos dice que la integraci\u00f3n plena de los recursos humanos tarda cuatro o cinco a\u00f1os, porque se da m\u00e1s importancia a los aspectos financieros\u00bb.<\/p>\n

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En la nueva empresa, los puestos m\u00e1s vulnerables a los despidos son los relacionados con las \u00e1reas de soporte, que no est\u00e1n directamente vinculados con los clientes, el negocio o la producci\u00f3n.<\/strong> En este sentido, es m\u00e1s f\u00e1cil mantener dos redes comerciales que dos departamentos financieros, de tecnolog\u00eda o recursos humanos.<\/p>\n

Tambi\u00e9n est\u00e1n m\u00e1s expuestos a los recortes los directivos. L\u00f3gico, el espacio escasea a medida que uno asciende en la pir\u00e1mide organizacional. Y, por otro lado, es m\u00e1s dif\u00edcil recolocar a los jefes. Con todo, a la hora de decidir la continuidad de un alto cargo, a veces se tiene m\u00e1s en cuenta el coste de su indemnizaci\u00f3n que su desempe\u00f1o. \u00abPero eso va cambiando\u00bb, matiza Ignacio Mazo, para quien la elecci\u00f3n entre dos directivos que concurren a un mismo puesto deber\u00eda dirimirse en un proceso de selecci\u00f3n en toda regla. \u00abLa compa\u00f1\u00eda que tiene m\u00e1s fuerza suele decidir, y es un error, porque la elecci\u00f3n, en vez de basarse en criterios profesionales, se basa en criterios de poder\u00bb, afirma Alfonso El\u00f3segui<\/strong>, director de Interim Management de la auditora BDO.<\/p>\n

Para enfrentar los excedentes de personal detectados tras la fusi\u00f3n, la empresa puede recurrir a despidos individuales, slotmachines colectivos o expedientes de regulaci\u00f3n de empleo (ERE). \u00abEl asesor legal desempe\u00f1a un papel muy importante en este proceso, porque puede apoyarse en otras alternativas jur\u00eddicamente viables e, incluso, plantear soluciones muy imaginativas, como asegurar la contrataci\u00f3n de antiguos empleados cuando se produzcan vacantes. A veces se dice que en tal fusi\u00f3n no ha habido despidos, y es verdad, pero se han producido bajas incentivadas o prejubilaciones\u00bb, explica el socio de PeopleMatters.<\/p>\n

Otras alternativas, sin embargo, permiten paliar los efectos de una plantilla sobredimensionada sin llegar a la ruptura de la relaci\u00f3n laboral. Ah\u00ed est\u00e1n, por ejemplo, los movimientos de personal entre departamentos, cuyo uso todav\u00eda parece limitarse a aquellas empresas con m\u00e1s experiencia en estos procesos<\/strong>. Mucho m\u00e1s habitual, sobre todo entre puestos directivos, es abrir un acuerdo de colaboraci\u00f3n con algunos que abandonar\u00e1n la compa\u00f1\u00eda cuando se complete la fusi\u00f3n. Tambi\u00e9n se pueden externalizar algunos servicios y poner al frente de los mismos a aquellos profesionales que iban a ser despedidos. En este caso, la relaci\u00f3n deja de ser laboral y se convierte en mercantil.<\/p>\n

Cap\u00edtulo aparte en la integraci\u00f3n de los recursos humanos merece el sistema de retribuci\u00f3n. \u00abLos empleados en la nueva empresa han de tener los mismos derechos y obligaciones que en la anterior. Pero, dado que se pueden crear agravios comparativos entre una plantilla y otra, se armonizan compensaciones y beneficios. El objetivo es que se produzca una igualdad, aunque todo est\u00e1 sujeto a una negociaci\u00f3n\u00bb, declara \u00c1lvaro Granado, de Watson Wyatt, que acaba de hacer efectiva su fusi\u00f3n al 50% con la firma de servicios profesionales Towers Perrin, en la nueva empresa Towers Watson<\/strong>.<\/p>\n

Esta equiparaci\u00f3n salarial a veces requiere de tanta precisi\u00f3n y habilidad como un encaje de bolillos. \u00abSiempre aparecen flecos en el sistema retributivo que pueden ser m\u00e1s costosos de solventar\u00bb, apunta Ignacio Mazo. Uno de ellos es el plan de pensiones. Antes de cerrar la operaci\u00f3n de fusi\u00f3n, las aerol\u00edneas Iberia y British Airways<\/a> han tomado en consideraci\u00f3n el d\u00e9ficit del plan de pensiones de la brit\u00e1nica. \u00c1lvaro Granado advierte de que este tipo de escollos puede llegar a abortar una operaci\u00f3n o cambiar las condiciones del acuerdo.<\/p>\n

En todo este proceso, la comunicaci\u00f3n es la mejor arma para combatir la incertidumbre y los inevitables rumores. Todo ello sin perder de vista que el derecho de los trabajadores a recibir informaci\u00f3n es un imperativo legal. Y, sin embargo, como recuerda Ignacio Mazo, \u00abla comunicaci\u00f3n es el patito feo de todos los procesos de fusi\u00f3n\u00bb. \u00abLa noticia puede surgir en cualquier momento, y hay que tener un plan preparado para trasmitir un mensaje al mercado y otro a la plantilla\u00bb. \u00bfY qu\u00e9 se debe contar? \u00abTodo lo que se pueda y m\u00e1s, porque aquello que no se cuente, la gente se lo inventar\u00e1<\/strong> \u2014asegura Mazo\u2014. Necesitamos cubrir los vac\u00edos de informaci\u00f3n, ya sea a trav\u00e9s de la prensa o de los rumores\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En la comunicaci\u00f3n oficial de una fusi\u00f3n, las empresas suelen se\u00f1alar una o varias razones, a cual m\u00e1s Leer m\u00e1s<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":34,"featured_media":29665,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[268,843,86],"class_list":["post-6216","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualidad","tag-despidos","tag-fusion","tag-plantilla"],"yoast_head":"\nEl cap\u00edtulo m\u00e1s pol\u00edticamente incorrecto de las fusiones | HRTRENDS<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/el-capitulo-mas-politicamente-incorrecto-de-las-fusiones\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" 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