{"id":40552,"date":"2022-06-21T07:30:57","date_gmt":"2022-06-21T05:30:57","guid":{"rendered":"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/?p=40552"},"modified":"2022-06-20T17:58:16","modified_gmt":"2022-06-20T15:58:16","slug":"estilos-de-liderazgo-el-modelo-gerencial-de-rejilla-de-blake-y-mouton","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/estilos-de-liderazgo-el-modelo-gerencial-de-rejilla-de-blake-y-mouton\/","title":{"rendered":"5 estilos para ejercer el liderazgo: el modelo gerencial de rejilla de Blake y Mouton"},"content":{"rendered":"

Los estilos para ejercer el liderazgo<\/strong> se producen entre los ejes de dos coordenadas<\/strong>: el inter\u00e9s por las personas y el inter\u00e9s de la tarea<\/strong>, de los objetivos. Este es el modelo gerencial de rejilla (o grid, <\/em>en ingl\u00e9s), <\/em>desarrollado por Robert R. Blake and Jane Mouton en 1964, psic\u00f3logo y matem\u00e1tica respectivamente. Entre una personalidad m\u00e1s complaciente y otra ausente hay toda una paleta de matices en los que situar un estilo de liderazgo<\/strong>. Te contamos en qu\u00e9 consiste el modelo gerencial de rejilla.<\/p>\n

Estilos de liderazgo que identifica el modelo gerencial de rejilla<\/h2>\n

Esta taxonom\u00eda sirve para analizar las tareas de liderazgo<\/strong>. Se trata de un modelo te\u00f3rico en el que se definen arquetipos,<\/strong> pero que no tienen por qu\u00e9 darse en puridad en una misma persona. Son modelos que tambi\u00e9n pueden depender del momento que est\u00e9 viviendo la empresa.<\/p>\n

La intersecci\u00f3n de estas dos dimensiones, la consideraci\u00f3n sobre las personas y la atenci\u00f3n a la tarea\/objetivos, y su graduaci\u00f3n en nueve puntos,<\/strong> obtiene como resultado una rejilla que ayuda a identificar el estilo de liderazgo en una organizaci\u00f3n.<\/strong> Adem\u00e1s, proporciona cinco prototipos<\/strong> que ayudan a reflexionar sobre las tareas de mando.<\/p>\n

El jefe que prioriza el bienestar del equipo<\/h2>\n

El primer tipo ser\u00eda el que denomina \u201cestilo de club de campo<\/strong>\u201d. Quien asume este tipo de liderazgo prioriza el bienestar del equipo<\/strong> sobre las tareas. Los esfuerzos van dirigidos a cumplir con las necesidades de las personas que lo integran<\/strong> y tener en cuenta los sentimientos del grupo.<\/p>\n

Existe mucho compromiso con las personas, pero menos con los objetivos de la empresa. Quien adopta este tipo de liderazgo espera que este buen clima<\/strong> produzca directamente un buen nivel de desempe\u00f1o<\/strong> y se consigan, de esta manera, cumplir con los objetivos. En este estilo no se recurre a coerciones<\/strong>.<\/p>\n

El jefe cl\u00e1sico: produce o perece<\/h2>\n

En el otro extremo en cuanto al eje que grad\u00faa la consideraci\u00f3n de las personas<\/strong> estar\u00eda el modelo \u201cproduce o perece\u201d.<\/strong> En este caso, el centro del inter\u00e9s es la productividad,<\/strong> y se deja de lado todo lo relacionado con aspectos personales o de bienestar laboral.<\/p>\n

Un jefe de estas caracter\u00edsticas recurre a presiones, incluso castigos, y tensiona al personal para que se consigan los objetivos marcados. Las personas son el medio de llevar a cabo la tarea<\/strong>, sin que tengan importancia las condiciones en las que se produce. Este tipo de autoridad est\u00e1 en decadencia, pero puede encontrarse en determinadas situaciones, como por ejemplo cuando una empresa entra en crisis<\/strong>.<\/p>\n

El jefe que intenta pasar desapercibido sin responsabilidades<\/h2>\n

Un tercer tipo ser\u00eda el que describe un liderazgo \u201cdescafeinado, empobrecido\u201d<\/strong>. La persona al mando mantiene una conducta evitativa respecto a sus funciones<\/strong>. Ni la tarea ni el equipo constituyen fuente de su inter\u00e9s. Se delega en exceso y no se asumen errores (ni aciertos, claro). Se trata de un liderazgo ineficaz<\/strong> que acaba produciendo desorganizaci\u00f3n e insatisfacci\u00f3n para el resto<\/a>.<\/p>\n

El objetivo de este modelo, con un nivel de compromiso respecto a las dos dimensiones en el m\u00ednimo, es pasar desapercibido en la medida de lo posible<\/strong> para mantener los privilegios de su posici\u00f3n sin la responsabilidad que requiere asumirlos.<\/p>\n

\"Empresario<\/p>\n

El jefe con falta de ambici\u00f3n<\/h2>\n

En el centro de esta rejilla estar\u00eda el estilo de mando \u201ca mitad de camino\u201d<\/strong>. Aquella persona que ejerce sus funciones de liderazgo con falta de ambici\u00f3n.<\/strong> Ser\u00eda una actitud que admite una preocupaci\u00f3n por el logro de objetivos, pero sin un compromiso<\/strong> profundo. Por el lado de las personas puede decirse que \u00e9stas proporcionan la cortada necesaria para diluir responsabilidad<\/strong> que corresponde al mando. Ni las necesidades del personal ni las de la producci\u00f3n se ven plenamente satisfechas seg\u00fan este modelo que funciona a medias tintas<\/strong>.<\/p>\n

El modelo ideal: Liderazgo de equipo<\/h2>\n

Por \u00faltimo, el modelo ideal<\/strong>, el que consigue el m\u00e1ximo<\/strong> en cuanto a compromiso<\/strong>, tanto con la tarea como con las personas, este es el liderazgo de equipo<\/strong>. Este tipo de jefe tiene el foco puesto en los empleados<\/strong>, lo que tiene como resultado un compromiso muy vinculante<\/strong> con la empresa, un engagement fuerte<\/a><\/em>.<\/p>\n

Tambi\u00e9n est\u00e1 orientado firmemente a la estrategia<\/strong>, lo que produce por un lado buenos resultados en cuanto al desempe\u00f1o y la productividad<\/strong> como altos niveles de satisfacci\u00f3n. El liderazgo de equipo<\/strong> consigue un alto grado de implicaci\u00f3n<\/strong> porque fomenta la participaci\u00f3n, pone en valor las ideas que surgen del trabajo en colaboraci\u00f3n, es capaz de inspirar y generar la visi\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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