{"id":38349,"date":"2021-02-16T07:30:01","date_gmt":"2021-02-16T05:30:01","guid":{"rendered":"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/?p=38349"},"modified":"2021-02-15T19:33:43","modified_gmt":"2021-02-15T17:33:43","slug":"ventajas-de-autogestion-de-la-plantilla","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/ventajas-de-autogestion-de-la-plantilla\/","title":{"rendered":"Ventajas de autogesti\u00f3n de la plantilla"},"content":{"rendered":"

La ligereza, la liquidez, la autonom\u00eda son valores en alza en la organizaci\u00f3n de las empresas. La rapidez con la que se producen los cambios de escenario y la interconectividad exponencial del mundo obligan a que las respuestas y la adaptaci\u00f3n, en general, deba ser m\u00e1s \u00e1giles. Los tiempos para reaccionar se reducen y se impone una fisionom\u00eda m\u00e1s moldeable en las corporaciones <\/strong>. La confianza en la profesionalidad de los equipos es<\/strong> una de las condiciones. \u00bfC\u00f3mo conseguir un buen nivel de autogesti\u00f3n en la plantilla?<\/p>\n

Una toma \u00e1gil de decisiones implica una fuerte identificaci\u00f3n con el proyecto<\/h2>\n

Las empresas tecnol\u00f3gicas son la avanzadilla en los sistemas de autogesti\u00f3n<\/strong>. El medio en el que viven les exige el abandono de din\u00e1micas en las que la toma de decisiones depende de unas pocas personas. La idea es actuar como una red articulada por nodos<\/strong>. As\u00ed es como lo hacen.<\/p>\n

Este tipo de organizaci\u00f3n debe reunir unas caracter\u00edsticas b\u00e1sicas para su buen funcionamiento. Una fuerte identificaci\u00f3n con el proyecto<\/strong>, compromiso<\/strong> con los fines y un perfecto equilibrio entre autonom\u00eda y colaboraci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n

El ADN de una organizaci\u00f3n lo integra la misi\u00f3n, la visi\u00f3n y los valores. En los equipos que se formen debe replicarse ese mismo ADN para conseguir un ecosistema productivo. Reforzar el v\u00ednculo con la organizaci\u00f3n<\/strong> es imprescindible para el funcionamiento de unidades m\u00e1s aut\u00f3nomas. Gracias al employer branding<\/a><\/em> este tipo de empresas fortalece la identidad. El talento que alberga la corporaci\u00f3n y su estrategia caminan de la mano.<\/p>\n

Un horizonte com\u00fan hacia el que dirigirse<\/h2>\n

Por otra parte, es fundamental que cada m\u00f3dulo tenga interiorizados los objetivos hacia los que se dirige. Cada persona que compone un equipo debe asumir ese horizonte mediante el v\u00ednculo con un compromiso mayor <\/strong>que el que otorga la mera pertenencia.<\/p>\n

Entre las acciones que pueden ayudar a centrarse en el objetivo destaca el establecer un sistema de rendici\u00f3n de cuentas o de reporte m\u00e1s frecuente. <\/strong>Mediante reuniones semanales que no se lleven demasiado tiempo (30 min o una hora) cada integrante comunica el punto del proceso en el que se encuentra y los objetivos de cara a la pr\u00f3xima reuni\u00f3n. Esta frecuencia permite corregir posibles errores y reenfocar de una forma din\u00e1mica reduciendo el impacto de una decisi\u00f3n inadecuada o de un imprevisto.<\/strong><\/p>\n

El perfil de las personas que integran estos equipos autogestionados<\/a> debe reunir unas destrezas especiales. Se buscan personas con lo que se conoce como habilidades en forma de T. La letra T sugiere la combinaci\u00f3n de una competencia m\u00e1xima t\u00e9cnica<\/strong> (el trazo vertical) pero capaz de colaborar en horizontal <\/strong>(el tramo superior) con otros miembros del equipo u otros nodos.<\/p>\n

\"las<\/p>\n

Investigadora, cohesionadora, impulsora: las personalidades de la autogesti\u00f3n<\/h2>\n

Los equipos deben integran roles diferenciados<\/strong> que les permita afrontar las tareas de forma aut\u00f3noma completando todas las caras de un prisma. Es importante para un buen funcionamiento, seg\u00fan las diferentes fuentes consultadas, que exista un equilibrio entre los papeles de pensamiento, de acci\u00f3n y los m\u00e1s sociales o de interrelaci\u00f3n<\/strong>. En concreto, Meredith Belbin<\/em>, especialista en este tipo de organizaci\u00f3n diferencia estos papeles dentro de cada unidad: investigador de recursos, cohesionador, coordinadora, cerebro, monitora evaluadora, especialista, impulsor, implementadora, finalizadora.<\/p>\n

No es necesario que haya una persona por funci\u00f3n,<\/strong> pero s\u00ed que est\u00e9n todas estas funciones distribuidas entre las personas que forman el equipo.<\/p>\n

En este punto aparece la necesidad de hablar sobre le tama\u00f1o<\/strong>. \u00bfCu\u00e1l ser\u00eda el n\u00famero ideal de personas que integrar\u00edan cada equipo y lo har\u00edan eficaz? La cifra m\u00e1gica var\u00eda entre 8 y 12 personas. Dependiendo del tama\u00f1o de la empresa, pero el intervalo tendr\u00eda en cuenta la m\u00e1xima de que a mayor n\u00famero de personas la eficacia se resiente<\/strong>.<\/p>\n

Una cuesti\u00f3n fundamental ser\u00eda establecer un buen protocolo para la resoluci\u00f3n de conflictos que pudieran surgir debido a posturas<\/strong> diferentes ante un mismo problema, que, sin duda, aparecer\u00e1n. La din\u00e1mica favorecer\u00eda que la mediaci\u00f3n se limitara al c\u00edrculo m\u00e1s cercano a las personas implicadas. Si entonces no se solventara se pasar\u00eda a dirimir mediante un jurado equilibrado entre las diferentes posturas<\/strong>. Si as\u00ed tampoco, se dejar\u00eda la decisi\u00f3n en manos de una jerarqu\u00eda mayor, pero teniendo presente siempre el mayor beneficio para el proyecto. Otro de las caracter\u00edsticas ante un hipot\u00e9tico desencuentro ser\u00eda no juzgar y aportar soluciones alternativas<\/strong> o de consenso entre las partes.<\/p>\n

La incorporaci\u00f3n de personas a equipos con autogesti\u00f3n es m\u00e1s costosa<\/h2>\n

Pero un mayor grado de autoorganizaci\u00f3n tambi\u00e9n presenta retos y dificultades<\/strong>. Destacamos entro ellos procesos m\u00e1s largos de onboarding<\/a>,<\/em><\/strong> ya que la incorporaci\u00f3n de personas en los equipos provenientes de otro tipo de organizaci\u00f3n es m\u00e1s compleja. Implica cambios en las estructuras mentales ya asentadas sobre las din\u00e1micas laborales.<\/p>\n

La integraci\u00f3n de estos modelos y la transici\u00f3n desde formas m\u00e1s tradicionales de organizaci\u00f3n tiene las resistencias que conlleva cualquier proceso de cambio<\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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