{"id":13211,"date":"2011-05-16T11:41:07","date_gmt":"2011-05-16T10:41:07","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.infoempleo.com\/?p=13211"},"modified":"2018-05-23T17:27:34","modified_gmt":"2018-05-23T15:27:34","slug":"en-latinoamerica-nadie-habla-de-crisis-el-animo-es-optimista","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empresas.infoempleo.com\/hrtrends\/en-latinoamerica-nadie-habla-de-crisis-el-animo-es-optimista\/","title":{"rendered":"\u00abEn Latinoam\u00e9rica nadie habla de crisis, el \u00e1nimo es optimista\u00bb"},"content":{"rendered":"

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La expansi\u00f3n a otros pa\u00edses del premio internacional al mejor modelo de negocio Development Systems<\/a><\/strong>, en colaboraci\u00f3n con\u00a0ABC<\/a>\u00a0y la\u00a0Asociaci\u00f3n para el Progreso de la Direcci\u00f3n\u00a0(APD)<\/a>,\u00a0hace que entrevistemos a los directores de Development Systems de los principales pa\u00edses de habla hispana y portuguesa: Paulina Otero, Gricel Silva, Alejandra L\u00f3pez-Maureta, Carlos P\u00e9rez Phagouap\u00e9, Pablo Fern\u00e1ndez de Castro, Jos\u00e9 Mar\u00eda Ech\u00e1niz y Antonio Fern\u00e1ndez Carracedo<\/strong>, director para Am\u00e9rica Latina de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es la realidad del \u00e1rea en estos momentos?
\nAntonio Fern\u00e1ndez Carracedo:<\/strong> Aunque nos pueda parecer imposible, en estos momentos hay un fuerte crecimiento econ\u00f3mico en la regi\u00f3n, salvo en Venezuela, Bolivia y algunos nubarrones en Per\u00fa. Sin embargo, como existen muchas realidades pol\u00edticas, econ\u00f3micas, de tama\u00f1o, de renta, culturales y educacionales no se puede generalizar. Es sorprendente que nadie hable de crisis y exista un \u00e1nimo generalizado tan optimista. Ante estas expectativas positivas, las empresas est\u00e1n apostando claramente por invertir para aprovechar este ciclo generado por la liberalizaci\u00f3n del cr\u00e9dito que permite el acceso al consumo a casi todas las clases sociales, incrementando as\u00ed el mercado interno. Todo ello no quiere decir que sea f\u00e1cil entrar en estos mercados, sino todo lo contrario: al querer estar todos, solo el que lo hace mejor es el que consigue beneficios.<\/p>\n

En el caso de Brasil, \u00bfnos encontramos ante una burbuja o realmente es una realidad sostenible a medio plazo?
\nPablo Fern\u00e1ndez de Castro:<\/strong> La realidad brasile\u00f1a ha cambiado profundamente en los \u00faltimos a\u00f1os. Brasil ha pasado de ser el eterno \u00abpa\u00eds de futuro\u00bb a ser una potencia econ\u00f3mica a nivel mundial. Los niveles de crecimiento de la econom\u00eda son realmente altos, pero lo verdaderamente trascendental es la proliferaci\u00f3n de una clase media que casi alcanza los 100 millones de personas y que aseguran un fuerte crecimiento del consumo interno. por otro lado, si se mantienen las inversiones externas, principalmente de Estados Unidos y China, y la coherencia en las pol\u00edticas econ\u00f3micas, este crecimiento deber\u00eda ser sostenible. Adem\u00e1s, hoy en d\u00eda es una evidencia que la marca Brasil vende y se asocia a \u00e9xito seguro.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son los retos a los que se enfrentan los mercados latinoamericanos en crecimiento para garantizar esta tendencia a futuro?
\nPaulina Otero:<\/strong> mayoritariamente, la realidad de estas econom\u00edas carece de la suficiente cantidad de mano de obra cualificada para poder absorber crecimientos tan r\u00e1pidos. En el caso de Brasil, estamos hablando de un mercado de trabajo en pleno empleo con una necesidad a corto plazo de m\u00e1s de ocho millones de profesionales. En el sector de la consultor\u00eda de negocio vemos una tendencia en nuestros clientes a desarrollar modelos basados en la innovaci\u00f3n y generadores de soluciones de valor agregado que contribuyan a conseguir el posicionamiento pretendido en este contexto positivo.<\/p>\n

\u00bfY en el caso de Portugal?
\nJos\u00e9 Mar\u00eda Ech\u00e1niz:<\/strong> en los \u00faltimos a\u00f1os hemos constatado c\u00f3mo el empresario portugu\u00e9s se ha visto en la necesidad de ampliar horizontes y, en numerosas ocasiones, con \u00e9xito. Si bien es cierto que los mercados naturales ven\u00edan siendo aquellos pa\u00edses que mejor conoce \u2013como Angola, Brasil, Mozambique, inclusive Espa\u00f1a\u2013 tambi\u00e9n lo son otros pa\u00edses con idiosincrasias y culturas radicalmente diferentes.<\/p>\n

Las multinacionales europeas y estadounidenses con presencia en estos mercados, \u00bfc\u00f3mo gestionan los modelos de negocio a nivel local?
\nAlejandra L\u00f3pez-Maureta:<\/strong> Tradicionalmente, las grandes corporaciones estadounidenses y europeas han optado por replicar la esencia de sus modelos originales en los mercados locales de Am\u00e9rica central y del sur. En el caso de las empresas espa\u00f1olas, el crecimiento en este territorio ha sido muy r\u00e1pido y no se ha dado tanta importancia a la implantaci\u00f3n efectiva del modelo de negocio original a nivel local. \u00daltimamente, estamos observando una tendencia com\u00fan que consiste en la adaptaci\u00f3n del modelo de negocio a partir de las mejores pr\u00e1cticas locales. De hecho, podemos afirmar que Latinoam\u00e9rica se ha convertido en un banco de innovaci\u00f3n perfecto para los grupos espa\u00f1oles aqu\u00ed implantados.
\nCarlos P\u00e9rez Phagouap\u00e9:<\/strong> Quiz\u00e1, y generalizando mucho, un punto de diferencia entre las empresas norteamericanas y las europeas es que las primeras buscan mantener su modelo de negocio de casa matriz independientemente del pa\u00eds en el que se implemente, mientras que las europeas, aunque conservan la esencia, son m\u00e1s proclives a atender a la realidad local y discutir modificaciones en funci\u00f3n de la conveniencia para la consecuci\u00f3n de objetivos.<\/p>\n

\u00bfRealmente se pueden trasladar los modelos de una corporaci\u00f3n a las filiales?
\nJ.M.E.:<\/strong> se deben respetar, siempre, tanto lo idiosincr\u00e1sico como la situa ci\u00f3n de cada empresa en cada pa\u00eds. No es lo mismo si estamos comenzando o si ya somos l\u00edderes. Nos encontramos con empresas que trasladan hasta el mismo tipo de mobiliario de la central y otras que lo \u00fanico que tienen en com\u00fan es la propiedad y la marca, pero de un pa\u00eds a otro o a la central no se comparten ni procesos, ni valores, ni estilo… Tan malo es pasarse \u2013los \u00abcaballos de Atila\u00bb\u2013 como no llegar. \u00c9ste pierde seguro. Tradicionalmente ha sobrado voluntarismo y, en algunos casos, prepotencia, \u00absaberlo todo antes de aterrizar\u00bb. Se han dado muchos \u00abpalos de ciego\u00bb. Han perdido mucho tiempo y dinero hasta que han aprendido o se han vuelto con las orejas calientes.
\nA.F.C.:<\/strong> implantar un modelo no es nada f\u00e1cil. En definitiva, requiere como m\u00ednimo de una serie de an\u00e1lisis que minimicen la prueba\/error: un estudio del pa\u00eds \u2013estabilidad pol\u00edtica, jur\u00eddica y financiera\u2013; el volumen total del mercado; los concurrentes y sus cuotas; los puntos fuertes y d\u00e9biles de \u00e9stos; preguntarse \u00ab\u00bfqu\u00e9 tenemos nosotros que no tengan ellos que pueda ser una ventaja diferencial?\u00bb, \u00ab\u00bfqu\u00e9 oferta de valor tenemos y cu\u00e1l es el peso de la misma?\u00bb; los tests; saber qu\u00e9 medios son necesarios; armar el modelo local con las cosas que sean aplicables de nuestro modelo global; y elegir bien a las personas que lo van a poner en marcha.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es el rol de los equipos directivos, mandos intermedios y trabajadores en la implantaci\u00f3n y definici\u00f3n de los modelos de negocio de las multinacionales en este \u00e1rea geogr\u00e1fica?
\nGricel Silva:<\/strong> Las estructuras directivas de las grandes organizaciones apuestan cada vez m\u00e1s por un modelo colaborativo que permita el intercambio de mejores pr\u00e1cticas entre el corporativo y las filiales. La distancia que hab\u00eda entre unos y otros se ha ido reduciendo paulatinamente. Respecto a los mandos, ha ido perdiendo fuerza el \u00abmando expatriado\u00bb a favor de mandos locales debido a razones presupuestarias y tambi\u00e9n a la mejora en la preparaci\u00f3n de los profesionales locales. No obstante, el gran caballo de batalla sigue siendo la contrataci\u00f3n de personal apto para asumir tareas que exigen cierta cualificaci\u00f3n, as\u00ed como la retenci\u00f3n del talento interno, dado que a \u00e9ste le ofrecen muchas oportunidades.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es el nivel de madurez de los modelos de negocio en la realidad de Latinoam\u00e9rica?
\nC.P.P.:<\/strong> La realidad es muy diversa en funci\u00f3n de los pa\u00edses que analicemos. Observamos una tendencia creciente de las empresas locales a mirar al exterior y a expandir su actividad a otras \u00e1reas geogr\u00e1ficas.
\nG.S.:<\/strong> Tradicionalmente, la entrada se hac\u00eda v\u00eda adquisici\u00f3n de empresas lo cales o implantaci\u00f3n de filiales. En los \u00faltimos a\u00f1os, el papel del socio local ha ganado importancia y se est\u00e1 avanzando hacia modelos de cooperaci\u00f3n comercial.<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 deben presentarse las empresas de Latinoam\u00e9rica a una iniciativa como \u00e9sta?
\nP.O.:<\/strong> desde nuestro punto de vista, creemos que es una excepcional oportunidad para las empresas latinoamericanas de seguir d\u00e1ndose a conocer al mundo y compararse con los mejores. Estamos seguros de que muchas de las mejores pr\u00e1cticas se encuentran en sus propios modelos, sobre todo en aquellas empresas que, desde su posici\u00f3n en mercados emergentes, han tenido \u00e9xito en su estrategia de internacionalizaci\u00f3n, posicion\u00e1ndose como referentes en determinadas industrias. Puede haber una reciprocidad muy interesante y representa una oportunidad de divulgaci\u00f3n internacional y de refuerzo al posicionamiento local.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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