Cuarenta kilómetros al norte de Barcelona, en la localidad de Roca del Vallés, se encuentra Universitas Telefónica. Son 10 hectáreas con 26 salas de trabajo, restaurante para 200 personas y 180 habitaciones de 4 estrellas superior. Se trata de la universidad corporativa del gigante español de las telecomunicaciones. Es allí donde se forma el mejor talento de la firma. ¿Su misión? «Trabajar  por el desarrollo continuo de los profesionales de la compañía, impulsar un estilo de liderazgo propio y difundir la estrategia del negocio», dicen en la empresa.

Como Telefónica, cada vez más organizaciones crean universidades corporativas, centros donde se forma a los empleados en la cultura de  la compañía y en los aspectos más estratégicos. María Jesús Blasco, directora del centro superior de formación de Repsol, que ha participado recientemente, junto con  otros responsables de recursos humanos y de formación de grandes empresas, en el «V Foro de Universidades Corporativas» organizado por ESADE, explica algunas líneas estratégicas de la universidad corporativa de la compañía energética. «Repsol está creciendo, así que es necesario integrar nuevos profesionales. Cada directivo nuevo se integra en un programa de máster». Pero también los forman en gestión de crisis, nuevos retos tecnológicos y regulatorios…

Gestionar el cambio

Las universidades corporativas también tienen un papel fundamental en los momentos de cambio, cuando una compañía se está expandiendo por el mundo, necesita cambiar su cultura o está diversificándose hacia otro sector productivo. Por ejemplo, Ferrovial ha pasado de la construcción a la gestión de infraestructuras, mediante compras y adquisiciones de otras compañías. En ese contexto, «la cultura no siempre rueda bien», dice Juan Ramón García, responsable de Ferrovial University. «El objetivo es fomentar la integración de culturas, que existan sinergias dentro de las unidades de negocio», explica. En este caso, la universidad corporativa tiene una función clave. Su plan formativo se basa en tres pilares: pensar, compartir –«el roce hace el cariño»– y crear. «Ponemos a nuestra gente a pensar junta. Puede haber ideas latentes», añade el responsable de Ferrovial University.

El caso de Iberia es más radical. Se encuentra en pleno proceso de cambio cultural, fruto de las dificultades por las que está pasando el sector, y la universidad corporativa será esencial en este panorama. Carlos Pelegrín, director de Desarrollo y de Recursos Humanos de la aerolínea, explica que «hasta ahora, el modelo de formación de Iberia era el típico, con 500.000 horas al año y muy centrado en la formación técnica ». Sin embargo, esto cambiará a partir de septiembre, fecha en la que se prevé que entre en funcionamiento la universidad corporativa de Iberia. Hasta el mes de julio, la compañía estará diseñando, junto a la consultora PricewaterhouseCoopers, la  nueva cultura empresarial de la compañía –una nueva «misión y visión»– que reforzará los departamentos de ventas y marketing. «Queremos desarrollar equipos en este sentido», dice, y, para ello, la universidad corporativa tendrá un papel clave.

Pero en Iberia, esta universidad no solo servirá para hacer efectivo este cambio cultural, sino para trasladar la nueva «mentalidad corporativa» a todos los rincones donde opera la aerolínea. De ese modo, tendrán programas en español y en inglés, dirigidos a dominar el panorama internacional. «La universidad corporativa es una buena manera de avanzar más rápido en nuestro cambio de cultura», resume Pelegrín.

«Enseñar» la cultura

ArcelorMittal es la compañía de acero más grande del mundo. Está presente en 60 países y cuenta con una plantilla formada por empleados de 30 nacionalidades. La diversidad cultural es, pues, enorme y supone un reto para la compañía. «¿Qué significa liderazgo en cada uno de esos países?», se pregunta Sapna Arora, Corporate  Manager de ArcelorMittal University. Hay que conseguir que todos remen hacia el mismo sitio, a pesar de sus diferencias locales, y la universidad corporativa de la compañía metalúrgica está sirviendo para este cometido. Tienen una sede central en Luxemburgo y varios campus repartidos por el mundo. En 2011, más de 20.000 empleados se beneficiaron de alrededor de 375.000 horas de cursos.

El caso de Iberdrola es similar. La compañía energética empezó su expansión internacional en 2007 y desde ese mismo año funciona su universidad corporativa. Antes de esa fecha, Iberdrola tenía poca experiencia internacional, así que algunos de los objetivos de su universidad –según explica Ignacio Ruiz de Miguel, director de Talent & Leadership Development de la compañía– eran «unir las culturas de las distintas filiales» y «reforzar capacidades para afrontar el cambio en el sector energético». En este sentido, Ruiz de Miguel incide en la importancia del talento de cada empleado. «Hay gente que contribuye al desarrollo de la marca a nivel internacional». De ahí que una de las prioridades de su Universidad corporativa sea potenciar ese talento y facilitar el intercambio de conocimiento  innovador.