Pierre gaillard, director general de nestlé españa:
–¿Por qué una apuesta tan distinta al resto?
–Aunque está muy oída la frase «tiempos de crisis, tiempos de oportunidades », en Helados Nestlé es cierto. La búsqueda de nuevas vías de crecimiento que compensen la caída del mercado de helados fuera del hogar nos ha llevado a encontrar la oportunidad en diferenciar nuestra oferta de productos para prácticamente cualquier momento de consumo. Esto nos está permitiendo ganar relevancia como proveedor de frío negativo en nuestros clientes, permitiéndonos, por tanto, alcanzar un mayor grado de fidelidad y aportarnos, además, una ventaja competitiva más respecto a nuestros competidores. Además, el conocimiento del mercado fuera del hogar, con más de 100.000 puntos de venta; el gran conocimiento de las necesidades de nuestros clientes a través de una segmentación profunda y el potencial de una red propia que representa el 70% de nuestras ventas, nos ha permitido ampliar nuestra oferta de producto, generando múltiples sinergias y, más importante, sin impactar en nuestro modelo de negocio; es más, diría que es justamente lo contrario: nos ayuda a reforzarlo.
—¿Cómo se organiza una red comercial para aprovechar sinergias de una oferta diferenciada en momentos de consumo?
—Una vez definida la visión y el qué, esta es otra cuestión más compleja de resolver: la ejecución en la implementación. Desde mi punto de vista, son tres los pilares que soportan este cambio de ADN en nuestra fuerza de ventas. Primero, una correcta comunicación de la visión, de el por qué de las cosas. Cuando el equipo entiende los motivos, el «reason why», ya tienes un primer paso dado.
Segundo, la formación continua. No solo en producto, debemos ir más allá. La formación continua debe lograr cambiar el «mind set» de la red comercial, para que sean capaces de integrar el 100 % del portafolio en su día a día y, más importante, que sean capaces en cada visita al punto de venta de encajar a la perfección las necesidades del clientes con nuestra oferta diferenciadora. Sólo así se logra el éxito.
Por último, el 100% de la compañía debe asumir el cambio en la estrategia y ha de ser una estrategia de 360 grados. Sistemas ha de proveer de las herramientas necesaria; «Trade marketing» debe pensar y, por tanto, actuar de forma diferente; unidos a los seguimientos, sistemas de incentivos, los planes de formación antes mencionados… Todos deben estar comprometidos con el crecimiento.
—¿Cómo valora participar en el II Premio al Mejor Modelo de Negocio?
—Además de sentirme halagado de que cuenten conmigo en este gran jurado, es obvio que no deja de ser una gran oportunidad de compartir visiones, modelos de éxito, de ver cómo el talento es capaz de reinventar organizaciones. Se trata de una gran experiencia, creo que para todos, de enriquecernos como profesionales y una oportunidad de establecer contactos con colegas de gran talento profesional y abrir posibles vías de futuras colaboraciones. Sin duda, un placer.
Francisco tárrega, dir. comercial de catalunya caixa:
—En un sector en plena reordenación, ustedes apuestan por extrapolar su modelo de banca privada a particulares. ¿Es una huida hacia delante?, ¿es viable económicamente?
—En Catalunya Caixa somos más de 7.000 profesionales orientados a los clientes. No se trata de diferenciar si un cliente es de perfil banca privada o de otros segmentos de mercado, tratamos cada día de dar respuesta a sus necesidades, con el mismo nivel de calidad. Cuando les preguntamos a todos ellos qué necesitan nos responden de forma parecida: un trato basado en conocimiento, proximidad y confianza, rapidez en la gestión y asesoramiento. Los dos primeros, sea el cliente del perfil que sea, se han convertido en «comodities»: o los tienes o directamente estás fuera de mercado. El tercero es una oportunidad para diferenciarse y, en ella, estamos invirtiendo, llevando el «know how» especializado de banca privada a todas las capas sociales, aunque, para mí, ladiferencia está en las personas, en la actitud diaria de tener el «foco» en el cliente como faro guía. Respecto a si será viable, ya lo es: muchos clientes satisfechos es el mejor activo, y probablemente el único verdadero, de cualquier empresa.
—Su modelo de banca de particulares requerirá un gran talento en las oficinas, ¿cómo lo proveen?
—Este es un negocio de personas para personas. Clientes y asesores son nuestro mejor activo. Es aquí donde más inversión estamos realizando. A nivel de clientes, estando muy atentos a sus necesidades, preguntarles cuáles son de forma permanente es prioritario: se transforman rápidamente. Nos permite saber cuáles son, poder mejorar nuestro nivel de asesoramiento y tenerlos como referencia en el día a día de nuestras «tiendas». Con los asesores, además de acciones de formación continua –«e-learning», presencial–, hemos puesto en marcha un proyecto consistente en definir modelos de oficinas diferentes en función de los mercados de proximidad en los que se encuentran, y hemos especializado a profesionales por necesidades dentro de las tiendas, para poder dar mayor calidad, expertos en seguros, microempresas… «talento» diferente para cada demanda de los clientes, con el reto de ser más eficientes y mejorar nuestra calidad de servicio.
—¿Cómo valora participar en el II Premio Modelo de Negocio?
—Tiene para mí un valor doble, la de poder dar y recibir distintas visiones de un mismo concepto: la innovación y la empresa. No puede haber una sin la otra, empresa e innovación van totalmente de la mano. Innovar, como dice el diccionario de la RAE, es alterar las cosas introduciendo novedades. Por tanto, es nuestra obligación pensar cada día qué podemos hacer diferente y qué podemos hacer que no hemos hecho para mejorar. Poder compartir experiencias con un jurado de este nivel y las empresas participantes será un activo que no podía desaprovechar.
Alberto navarro, director general de seur s.a.:
—Ustedes ganaron la mención a la estrategia comercial en la primera edición del Premio Development System al Mejor Modelo de Negocio, principalmente por su éxito en la implantación de un CRM que les ha permitido ofrecer un servicio totalmente individualizado a las necesidades de cada cliente. ¿Cómo está resultando en un mercado tan competido?
—Somos conscientes de que la diferenciación en un mercado como el del transporte urgente, cada vez más maduro, viene dada principalmente por la innovación en la gestión de clientes. Por ello, hemos basado nuestra estrategia comercial en mejorar las herramientas de relación y los canales de atención. Los resultados así lo confirman, con un nivel de excelencia en la satisfacción de nuestros clientes superior al 90%.
—En un mercado tan competitivo como el suyo, ¿los clientes piden una oferta diferenciada por calidad?
—En la coyuntura actual, la prioridad ha sido ayudar a nuestros clientes a mejorar su competitividad. En SEUR, hemos mantenido el compromiso de mejorar nuestra calidad de servicio, con ratios como el de 98,8 % de entregas a tiempo, a la vez que intentamos ser cada vez más competitivos en un mercado cada vez más agresivo en precios.
—¿Cómo valoran participar en el II Premio al Mejor Modelo de Negocio?
—Participar en esta segunda edición supone una doble satisfacción. Por un lado, nos llena de orgullo formar parte de un jurado con el nivel empresarial de las distintas compañías aquí representadas. Por otro lado, esta iniciativa reconoce a aquellas empresas que cuentan con una estrategia sólida, basada en modelos de gestión excelente,lo que coincide con la fórmula que trabajamos en SEUR para seguir construyendo nuestro presente y futuro empresarial.
Carmen hinchado,directora de empresas de Endesa energía:
—En un mercado de «utilities», ¿se puede competir realmente con servicios de valor añadido?
—Es imprescindible para mantener el liderazgo de Endesa a medio plazo.Nuestra apuesta por el «valor añadido» es clara y tiene tres ejes de actuación: adaptación del servicio a las necesidades de cada cliente con los máximos niveles de calidad; asesoramiento energético en sentido amplio, y complemento del servicio de suministro de electricidad y gas con una amplia gama de productos y servicios, con especial foco en eficiencia y sostenibilidad.
—Comercializar servicios de valor añadido en su sector requiere una gran complejidad técnica y llegar a un mercado tan amplio precisa de redes igual de amplias. ¿Cómo lo hacen?
—Nuestra dimensión, con un 40% de cuota de mercado en España, lo facilita. Contamos con la mayor fuerza de ventas del sector, tanto propia como subcontratada, así como una gran red de puntos de venta, que hacen llegar a nuestros clientes nuestra oferta de productos. Esta fuerza de ventas recibe el apoyo de varias unidades técnicas internas especializadas en los distintos productos y servicios de valor añadido que comercializamos. Completamos el esquema con una amplia red de alianzas integrada por prestadores de primer nivel en el sector con cobertura en todo el territorio nacional.
—¿Cómo valoran participar en el II Premio al Mejor Modelo de Negocio?
—Para nosotros es un privilegio que se haya contado con Endesa para participar en el jurado. Endesa ha apostado por la actividad de comercialización a clientes desde que comenzó el proceso de desregulación del sector eléctrico hace más de 10 años, con un modelo basado en la segmentación del mercado. Es muy importante que las empresas definan e implanten correctamente sus modelos de negocio si quieren asegurarse el éxito a medio plazo.
