El sector español de las telecomunicaciones vive un período de inflexión, casi una transición hacia un nuevo modelo de negocio que ha propiciado la conjunción de varios factores, no sólo la crisis económica. La entrada de nuevos jugadores en el universo ‘online’ y la lucha sin cuartel por un mercado reacio a aumentar su consumo, pero exigente en la demanda de unos servicios que obligan a los operadores a no bajar la guardia y seguir invirtiendo, marcan la actualidad de un sector que avanza entre luces y sombras.

El mercado de la telefonía, por ejemplo, más que caracterizarse por la entrada de nuevos clientes, es noticia por los altos índices de portabilidad, es decir, el cambio de compañía conservando el número de teléfono —la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones estima que la portabilidad móvil en febrero, con 394.750 intercambios en el mes, siguió cerca de niveles récord—, a costa, eso sí, de bajas tarifas y reducción en los márgenes de beneficio. Mientras tanto, el segmento de la banda ancha sigue creciendo y suma medio millón de altas netas en los últimos seis meses.

Crecer en la adversidad

Pero, ¿quién dijo miedo? «La experiencia nos dice que el ser humano sólo mejora en época de crisis. En la expansión, te relajas y dejas de pelear», sentenció Pedro Díaz, director de Recursos Humanos y Organización de Vodafone, que participó, junto a los responsables de recursos humanos de los principales operadores de España, en el séptimo desayuno de trabajo organizado por Infoempleo en colaboración con la firma de recursos humanos Randstad.

Celebrado en la sede de Infoempleo la semana pasada, el encuentro también contó con Marta Machicot (Telefónica), Gregorio Silveira (Yoigo), Antonio de la Fuente (ONO), Jerónimo Corral (Jazztel) y Mario Bilbao (Euskaltel).

En un entorno cambiante, que impone planes estratégicos cada vez más cortos, y donde empresas como Telefónica caminan hacia «un modelo de servicios, no de telecomunicaciones», el papel de los profesionales también se redefine, pero sigue siendo crucial en un sector que se sofistica de día en día para presentarse como un abanderado de futuro. «Algunos puestos cambian cada uno o dos años, porque se reinventan constantemente. Somos motores de I+D, y eso implica que la gente acceda a conocimientos y técnicas de última generación», afirmó Jerónimo Corral, de Jazztel.

Por su parte, Pedro Díaz, de Vodafone, abundó en la idea de que la prioridad debe ser la fidelización y el cuidado al cliente en un contexto donde entran nuevos jugadores, como los proveedores de contenidos en Internet. «¿Qué pasará, entonces? Que el tipo de profesional que necesitamos cambia. La función de los ingenieros es muy importante, pero ya no es tan crítica. Debemos compensar el peso de la parte técnica con el de personas con una gran capacidad intelectual que sepan traducir en servicios más sencillos las demandas del cliente». «Queremos encontrar gente que piense como el cliente, que en su círculo se usen este tipo de productos, y que esté dotado de un sentido práctico de la innovación», apostilló Corral.

Cliente, cliente, cliente. Como si de un ‘mantra’ se tratara, los directores de recursos humanos de las operadoras, en plena sintonía con la estrategia de la dirección general, han incorporado al cliente a su política de gestión de personas. «No es lo mismo vivir en un entorno de crecimiento que de decrecimiento. La competencia es más fuerte y las estrategias de defensa de cuota cambian. Más importante que la rotación de clientes es la fidelización», apuntó Marta Machicot, que diferenció entre los planes a largo plazo, pensados para la progresión y el desarrollo de carrera, y aquellos que requieren respuestas más urgentes. «Trabajamos en el corto plazo, porque nos hemos visto afectados por el entorno de crisis y, en consecuencia, hemos priorizado las áreas que nos aseguran los ingresos».

Trato directo

Orgulloso de que una pequeña plantilla de 85 personas pueda plantar cara a gigantes de las telecomunicaciones, Gregorio Silveira, de Yoigo, aseguró que en la estructura de la compañía —que se divide en dirección, comité de dirección y ‘managers’— prima la comunicación y el trato directo con el empleado. «Una vez al trimestre, el consejero delegado se sienta con la plantilla, y cada uno puede preguntar lo que quiera». Y en aras de un mayor acercamiento al cliente se ha implantado el programa ‘Conoce al Yoiguer’. «Todos los empleados pasan media hora al mes por el ‘call-center’ para conocer las inquietudes de los clientes», contó Silveira.

Tras digerir el mal trago de un expediente de regulación de empleo, una de las prioridades de la política de recursos humanos de ONO es recuperar la confianza en la compañía. El año pasado se firmó el primer convenio colectivo y ahora, «una vez hechos los deberes», llega el momento de poner en marcha programas como el Arquímedes. «Es una escuela de desarrollo dirigida a directivos y gerentes, porque ellos tienen que estimular y tirar del resto de los empleados», explicó Antonio de la Fuente, que también se refirió a una de las herramientas de comunicación más exitosas de la compañía, NOS, una web 2.0. que contiene un espacio para los desahogos llamado ‘enfados’ y otro para los agradecimientos. «El primero viene a ser una oreja enorme de lo que sucede en la compañía. Todos los comentarios son anónimos y, como mucho, hay que responderlos en un plazo de 48 horas».

Formación

Mario Bilbao, por su parte, calificó como «sencilla» la política de recursos humanos de Euskaltel, una compañía que vive ahora «su segunda gran transformación». «Nunca hemos tenido problemas graves para la atracción del talento. Por otro lado, el porcentaje de rotación es bajísimo», declaró Bilbao, que quiere ser referente «en temas de formación y desarrollo» en el País Vasco.

Aunque, a tenor de las últimas tendencias, más que de formación habría que hablar de aprendizaje. Se impone un nuevo modelo de trasmisión de conocimientos donde los propios empleados enseñan a sus compañeros. «O somos capaces de que la gente entienda que el 80% del conocimiento que necesitas está en tu entorno o ya será tarde. Tenemos que generar un ecosistema de aprendizaje, y eso requiere gente muy flexible», apuntó Pedro Díaz, de Vodafone. Y para ilustrar sus palabras, valga un ejemplo de su principal competidor. «El 70% de la formación interna la hacemos con gente de la casa», confirmó Marta Machicot, directora de Desarrollo y Gestión del Talento de Telefónica.