No sabemos con exactitud en qué punto se encuentra la negociación que entablan los dos niños de la fotografía. Pero a tenor de la energía que manifiesta la niña y el mohín del niño —está claro que se conforma porque no tiene más remedio—, todo hace pensar que el proceso de la negociación ha llegado a la tercera parte, cuando los implicados ya pueden hacer gala de su capacidad de presión, porque previamente se ha producido entre ellos un intercambio de datos y se han cruzado ofertas, pero todavía no han alcanzado un acuerdo que permita poner punto final a la discusión.

Este hipotético caso se ciñe, ‘grosso modo’, al proceso estándar que Richard Shell, profesor de la escuela de negocios Wharton, propone en su libro ‘Negociar con ventaja’. Estructurado en cuatro pasos, arranca con la preparación de la estrategia; sigue con un intercambio de información que concluye cuando una de las partes hace una oferta y la otra debe responder; continúa con la apertura de la negociación y las concesiones —»empiece con las áreas en común y después intente responder, una por una, a cada una de las objeciones de la otra parte, haciendo las concesiones que resulten más baratas», aconseja el autor—, y termina con el compromiso. «El secreto de afianzar un compromiso es sencillo: planificar la situación de modo que la otra parte tenga algo que perder si no cumple lo pactado», afirma Shell.

Dicho así, el proceso de la negociación parece más o menos fácil y al alcance de cualquiera. Pero vista la impericia que demuestran algunos en sus discusiones domésticas, cuesta imaginárselos como grandes negociadores, no ya en foros internacionales o en los entresijos de una fusión, incluso en sus relaciones con proveedores. Shell, que la semana pasada visitó Madrid con motivo de una reunión anual de antiguos alumnos de la Wharton, asegura que una buena negociación se basa en un 10% de técnica y un 90% de actitud. «Para triunfar hay que aprender a ser uno mismo en la mesa de negociación. Los trucos y las estratagemas que no le resulten cómodos no irán con usted. Además, mientras se centra en pensar en la próxima táctica, la otra parte le está dando claves que usted no puede captar».

Los psicólogos identifican cinco tipos de personalidad para la negociación: los que plantan cara, los que buscan solucionar los problemas, los que tienden al compromiso, los facilitadores y los que eluden el conflicto. Shell simplifica esta clasificación y habla de personas «acomodaticias y colaboradoras» por naturaleza y de personas «competitivas». Por su parte, Juan Malaret, un experto formado en Harvard con siete libros publicados sobre el tema, divide a los negociadores entre reclamadores y creadores de valor. «Los primeros entienden que negociar es dividir una especie de pastel y que lo que uno gana es a costa de lo que el otro pierde. Los creadores de valor, que también admiten que negociar es repartir, intentan averiguar cómo hacer mayor esa tarta para tocar a más», explica Malaret, que se resiste a equiparar negociación con un combate entre adversarios. «Las negociaciones no se ganan o se pierden; el buen negociador es alguien que sabe que negociar es intercambiar intereses diferentes. Quizá la decisión más precisa que se puede dar es ésta: un acuerdo con el que ninguna de las partes quedará entusiasmada, pero con el que ambas serán capaces de convivir durante mucho tiempo».

Algo así debieron sentir israelíes y egipcios tras la firma, en 1978, de los acuerdos de Camp David, que acabaron con los conflictos entre ambos países y situaron a su mediador, el entonces presidente de Estados Unidos Jimmy Carter, en el camino hacia el Premio Nobel de la Paz. Pero poco tiene que ver esta negociación con la que sostiene la policía con unos secuestradores y mucho menos con la que enfrenta a un matrimonio en vísperas de sus vacaciones de verano. «Hay que aprender a adaptarse a cada situación y a cada negociador de forma realista e inteligente, sin perder la ética y el respeto propio», recomienda Richard Shell.

Sí, pero ¿cuáles son los límites de la ética? En su libro ‘Negociar con ventaja’, el propio Shell aconseja estudiar con detenimiento los intereses de la otra parte, preguntar, ir al grano, ser pacientes e insistentes, no confiar demasiado pronto ni hacer nunca la primera oferta, incluso es partidario de construir una buena relación de trabajo a través de pequeños gestos, como regalos, favores o revelaciones. Pero, ¿qué lugar ocupa la mentira en esta retahíla de consejos? «Se utiliza y hay que estar preparado para identificarla y descubrirla», advierte Juan Malaret, que la relaciona con los reclamadores de valor, «porque actúan siempre como si no fueran a negociar dos veces con la misma persona». Shell admite que «el engaño es parte de la negociación», pero acto seguido insiste en la importancia de la credibilidad de los interlocutores. La respuesta, por tanto, está en el aire.