La ligereza, la liquidez, la autonomía son valores en alza en la organización de las empresas. La rapidez con la que se producen los cambios de escenario y la interconectividad exponencial del mundo obligan a que las respuestas y la adaptación, en general, deba ser más ágiles. Los tiempos para reaccionar se reducen y se impone una fisionomía más moldeable en las corporaciones . La confianza en la profesionalidad de los equipos es una de las condiciones. ¿Cómo conseguir un buen nivel de autogestión en la plantilla?

Una toma ágil de decisiones implica una fuerte identificación con el proyecto

Las empresas tecnológicas son la avanzadilla en los sistemas de autogestión. El medio en el que viven les exige el abandono de dinámicas en las que la toma de decisiones depende de unas pocas personas. La idea es actuar como una red articulada por nodos. Así es como lo hacen.

Este tipo de organización debe reunir unas características básicas para su buen funcionamiento. Una fuerte identificación con el proyecto, compromiso con los fines y un perfecto equilibrio entre autonomía y colaboración.

El ADN de una organización lo integra la misión, la visión y los valores. En los equipos que se formen debe replicarse ese mismo ADN para conseguir un ecosistema productivo. Reforzar el vínculo con la organización es imprescindible para el funcionamiento de unidades más autónomas. Gracias al employer branding este tipo de empresas fortalece la identidad. El talento que alberga la corporación y su estrategia caminan de la mano.

Un horizonte común hacia el que dirigirse

Por otra parte, es fundamental que cada módulo tenga interiorizados los objetivos hacia los que se dirige. Cada persona que compone un equipo debe asumir ese horizonte mediante el vínculo con un compromiso mayor que el que otorga la mera pertenencia.

Entre las acciones que pueden ayudar a centrarse en el objetivo destaca el establecer un sistema de rendición de cuentas o de reporte más frecuente. Mediante reuniones semanales que no se lleven demasiado tiempo (30 min o una hora) cada integrante comunica el punto del proceso en el que se encuentra y los objetivos de cara a la próxima reunión. Esta frecuencia permite corregir posibles errores y reenfocar de una forma dinámica reduciendo el impacto de una decisión inadecuada o de un imprevisto.

El perfil de las personas que integran estos equipos autogestionados debe reunir unas destrezas especiales. Se buscan personas con lo que se conoce como habilidades en forma de T. La letra T sugiere la combinación de una competencia máxima técnica (el trazo vertical) pero capaz de colaborar en horizontal (el tramo superior) con otros miembros del equipo u otros nodos.

Investigadora, cohesionadora, impulsora: las personalidades de la autogestión

Los equipos deben integran roles diferenciados que les permita afrontar las tareas de forma autónoma completando todas las caras de un prisma. Es importante para un buen funcionamiento, según las diferentes fuentes consultadas, que exista un equilibrio entre los papeles de pensamiento, de acción y los más sociales o de interrelación. En concreto, Meredith Belbin, especialista en este tipo de organización diferencia estos papeles dentro de cada unidad: investigador de recursos, cohesionador, coordinadora, cerebro, monitora evaluadora, especialista, impulsor, implementadora, finalizadora.

No es necesario que haya una persona por función, pero sí que estén todas estas funciones distribuidas entre las personas que forman el equipo.

En este punto aparece la necesidad de hablar sobre le tamaño. ¿Cuál sería el número ideal de personas que integrarían cada equipo y lo harían eficaz? La cifra mágica varía entre 8 y 12 personas. Dependiendo del tamaño de la empresa, pero el intervalo tendría en cuenta la máxima de que a mayor número de personas la eficacia se resiente.

Una cuestión fundamental sería establecer un buen protocolo para la resolución de conflictos que pudieran surgir debido a posturas diferentes ante un mismo problema, que, sin duda, aparecerán. La dinámica favorecería que la mediación se limitara al círculo más cercano a las personas implicadas. Si entonces no se solventara se pasaría a dirimir mediante un jurado equilibrado entre las diferentes posturas. Si así tampoco, se dejaría la decisión en manos de una jerarquía mayor, pero teniendo presente siempre el mayor beneficio para el proyecto. Otro de las características ante un hipotético desencuentro sería no juzgar y aportar soluciones alternativas o de consenso entre las partes.

La incorporación de personas a equipos con autogestión es más costosa

Pero un mayor grado de autoorganización también presenta retos y dificultades. Destacamos entro ellos procesos más largos de onboarding, ya que la incorporación de personas en los equipos provenientes de otro tipo de organización es más compleja. Implica cambios en las estructuras mentales ya asentadas sobre las dinámicas laborales.

La integración de estos modelos y la transición desde formas más tradicionales de organización tiene las resistencias que conlleva cualquier proceso de cambio.