Muchas empresas grandes, con una estructura compleja, terminan por convertirse en dinosaurios al borde de la extinción. Necesitan un armazón más ágil que les permita adaptarse al nuevo ecosistema, donde una pequeña iniciativa puede acabar incluso con una industria entera, ¿cuántos paquetes de SMS se contratan desde que llegó Whatsapp? Y no es solo cuestión de agilidad, también de talento. Estos dos quebraderos de cabeza se resuelven de un golpe con el intraemprendimiento.

El concepto de “intraemprendedor” se lo inventó el investigador Gifford Pinchot hace más de 30 años. Tal como lo definía, es el tipo de persona que innova, que crea proyectos o nuevos productos y modelos de negocio, o que incluso reinventa procesos. Lo que le hace especial es que esta actividad la desarrolla en empresas que ya están funcionando y no ha tenido que partir de cero con su propuesta.

Un ejemplo clásico de una práctica de intraemprendimiento o intrapreneurship se puede observar desde hace años en las dependencias de Google. Este gigante empresarial dedica una parte de la jornada de sus trabajadores a que creen sus propios proyectos. Esta idea es la que está también detrás de Amazon Web Services, que invita a los trabajadores del megastore virtual a hacer propuestas y llevar a cabo proyectos que parecen imposibles. También hay ejemplos dentro de nuestras fronteras; Telefónica, por ejemplo, tiene divisiones como Idealab y Óptima, donde se desarrollan proyectos “indies” al abrigo de la compañía.

¿Qué aporta el intrapreneurship?

Las start-ups tienen algo muy envidiable para las grandes compañías, la agilidad. Pero estas compañías se han dado cuenta de las pérdidas que suponen las envidias, es más rentable hacerse amigos. Fomentar una start-up dentro de la empresa, es decir, impulsar las spin-off, da sus frutos. Los grandes grupos actúan como incubadoras de nuevos negocios y emprendimiento.

La compañía tendrá la ventaja de hacer aflorar ese talento oculto que es imposible detectar si no se le da alas y que es tremendamente valioso. Por otro lado, no tendrá que asumir grandes riesgos ni se verá afectada su marca principal en caso de que las cosas no salgan como se espera.

Para poder llevarlo a cabo, debe facilitar una estructura de intraemprendimiento con horarios remunerados y disponibilidad de recursos, así como mantener una actitud abierta hacia la innovación y no tratar de imponer los tiempos y la burocracia que siguen el resto de divisiones de la empresa.

Localizar a los intraemprendedores, cuatro puntos en común

La cuestión es detectar esa semilla que podrá crecer en el seno de la compañía. Hay trabajadores que están dispuestos a volcar su entusiasmo y su profesionalidad en el intraemprendimiento. Es fácil distinguirlos, presentan estos cuatro rasgos comunes:

  • Iniciativa desmedida. No les asusta sobrepasar sus responsabilidades y muestran autoconfianza en que lo que se proponen sale adelante.
  • Creatividad y dominio de la técnica. Poseen esta potente combinación que les hace llevar su área de negocio más allá de lo que en principio está establecido.
  • Olfato para las oportunidades. Los cambios no les resultan inoportunos, sino que los consideran una oportunidad.
  • Perseverancia. No caen en desánimo cuando viene el fracaso, sino que lo toman con un acicate para seguir perfeccionando la idea.

Adaptarse a los nuevos tiempos no resulta ni sencillo ni barato, pero no adaptarse implica la extinción. El intraemprendimiento puede verse como una inversión que permitirá a la empresa no solo la adaptación que la salvará de desaparecer, sino incluso aumentar la rentabilidad de su negocio.